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Google模式：挑戰瘋狂變化世界的經營思維與工作邏輯

為了解決南科實驗中學評價的問題，作者艾力克‧施密特強納森‧羅森柏格 這樣論述：

  第一本由Google領導團隊人首度公開的企業內部運作與思維 Google董事會執行主席艾力克‧施密特獨家揭露 Google從崛起到稱霸超過10年的管理與工作秘笈， 以及如何吸引21世紀最搶手的人才-智慧創做者(Smart creatives)， 迎戰顛覆性變化的成功之道。 ★上市即登紐約時報暢銷書、Amazon科技經營排行榜TOP1 ★未上市即售出美、英、德、日、荷等12國版權 ★Google創辦人賴利‧佩吉專文推薦 獻給所有在快速演變中運轉的領導者與未來人才的你 今日的Google是全球最具指標性的企業，在各項領域創新，並向技術的極限推進。 本書作者Google

董事會執行主席艾力克．施密特和Google前產品部資深副總強納森．羅森柏格親自分享他們10多年來幫助Google發展所領悟到的經營管理啟示。他們深刻體悟到，許多過去奉為圭臬的管理思維早已過時不再適用，要當稱職的領導人，就必須重新學習一切原本他們以為自己非常拿手的管理與經營之道。   　　他們在書中解釋科技如何促使推引的力量從企業手中轉移至消費者手中，在網際網路世紀，企業的唯一成功之道是：打造優異的產品，吸引新一代最具價值的員工 ―艾力克和強納生稱這類優異人才為「智慧創做者」（smart creative）。   　　智慧創做者，具有深厚的技術或專業能力、高超分析能力、聰明商業頭腦，還有

創造力與實踐執行的能力，而且，他們渴望運用科技做更多事，充滿好奇、質疑現狀，以不一樣的方法來解決問題或應付挑戰。智慧創做者就是成功企業的祕密武器！ 　　書中有許多首次披露的Google內部實際運作的邏輯與思維，包括大家普遍好奇的人才策略、溝通模式、創新之道、如何因應破壞性顛覆，以及如何發展與維持獨特的Google文化，以實際故事呈現，生動有趣，對於任何想創立新事業或想在組織內展開新行動的人，都很實用，深具啓發。 企業要在快速變化的時代成功，就必須改掉過時的管理方式，吸引智慧創做者加入團隊，並且創造讓他們可以成長茁壯的環境。 從書中Google的實際故事，你將讀到他們獨樹一幟的管理哲學

： ◆辦公室擁擠雜亂沒關係，重點在讓員工能高度互動，充滿激盪的活力。 ◆要達成真正的共識，需要有人提出異議。每個人都有表達異議的「義務」，而非「選擇」。 ◆Google 的優先要務是成長，而非只有營收，成長是為創造營收提供更好的基礎。 ◆以競爭者為傲，但別追隨他們。一味聚焦競爭對手，永遠無法發展出任何真正創新的東西。 ◆招募是最重要的事。先考慮有學習新事物能力與記錄的人，而非僅考慮是否有特定職位經歷。 ◆別雇用你不想半夜3點在洗手間碰到的人，因為你可能整晚都待在辦公室。 ◆共識的真義並非指大家意見一致，而是大家一起為公司想出最好的點子，並以這個點子為核心團結一致。 ◆最了解資

料的人是最靠近議題的人，通常不是管理階層。領導人別迷失在你不了解的細節中。 ◆雇用員工思考，而非雇用他們做工作 ◆領導人需要「正確的過度溝通」。任何人都必須開放溝通，分享所有訊息，以做最棒的路由器為榮。 ◆思考格局10倍大，而非追求10%的改進 。 ◆用70/20/10法則激發創新：70％資源投入核心事業，20％資源投入新產品，10％資源分配給全新的大膽計劃 21世紀是社群與平台經濟的年代，消費者與供應商雙向交流， 單面向的層級管理模式不再管用，你需要的是「Google模式」！ 該如何做到？ 本書告訴你。 【推薦文】 ◆這本書會呈現很重要的理念，我衷心希望你能汲取這些想法

，做一些人們認為不可能做到的事。－－Google執行長 賴利‧佩吉（Larry Page） ◆董事會執行主席艾力克‧施密特和顧問強納森‧羅森柏格掀開Google如何打造獨特員工創新文化的面紗。－－財星雜誌（Fortune） ◆這是一本從商業角度出發，擁有豐富資訊與多重創造力的Google指南。－－科克斯書評（Kirkus Reviews） ◆這是一本充滿能量、令人興奮的創業入門書，幫助員工迎向一個鼓舞人心的未來。－－出版人週刊(Publisher's Weekly)   作者簡介 強納森．羅森柏格（Jonathan Rosenberg） 　　2002年進入Google

，負責管理公司的消費者、廣告客戶，以及事業夥伴產品設計與發展，這些產品包括搜尋、廣告、Gmail、安卓系統（Android）、應用程式、Chrome。強納森目前為Google執行長賴利．佩吉的顧問。 艾力克．施密特（Eric Schmidt） 　　2001年至2011年期間擔任Google執行長，把Google從一家矽谷新創公司發展成全球的科技業領先者，年營收超過550億美元，在全球40多個國家設有營運據點。施密特現任Google董事會執行主席。 譯者簡介 李芳齡 　　專業譯者近15年，近期譯著包括《交涉的藝術》、《以小勝大》、《執行力的修煉》。其他作品包括《創新者的解答》、

《開放式經營》、《facebook臉書效應》、《打造維基型組織》、《啟動革命》、《企業策略》等超過90本書。 【推薦序】自主思考的力量      Google執行長賴利．佩吉 前  言 在前排看魔術的啟示 先找工程師談的谷歌文化 不像計劃的芬蘭計劃 當驚奇不再是驚奇 速度是成功與產品卓越的根基 網際網路世紀的新類型動物──智慧創做者 一些變魔術的祕訣 尚待興建的金字塔 文  化：相信你的標語 大家湊在一起才有激盪的活力 21世紀產品經理的工作 你的父母錯了，雜亂是優點 別聽公司裡河馬的意見 7的法則，員工的自由度更高 不能各管各的 一天之內執行所有組織改造

貝佐斯的「兩個披薩」原則 以能夠創造最大影響的人員為核心 驅逐無賴，捍衛天后 工作過度可以是好事 極盡所能地建立「贊同」文化 建立樂趣文化，而不是玩樂文化 在傳承的理念中重新塑造文化 對部屬喊「跟著我」！ 賺錢不必為惡 策  略：你的計劃錯了 技術洞見才是堅實根基 組合創新時代 別只聽顧客的 創造快速成長的平台 建立全球性的開放網絡 專業化 開放的平台會引來創新 不用開放平台也行，除非…… 但追隨你的競爭者 施密特的一場策略會議備忘錄 人  才：招募是最重要的事 羊群效應 有熱忱的人不會說自己很熱忱 招募學習型動物 洛杉磯國際機場測試 觀點差

異可以迸發珍貴的洞見 放大光圈徵才 招募人才要全員出動 面試是最重要的技巧 面試只要30分鐘 不要優柔寡斷 審議委員制 別對人才素質讓步 優秀人才應該得到高報酬 把M&Ms推出來交換 愛他們，就放手讓他們走（但……） 不想解雇員工，一開始就別錄取他 決  策：共識的真義 根據資料做決策 提防表面上的點頭同意 知道何時該搖鈴突破僵局 避免做太多決策 天天開會 記得說：你們兩邊都對！ 每場會議都需要主人 馬背法則 把80%的時間花在80%的營收上 接班計劃怎麼訂？ 溝  通：當個超優質的路由器 預設開放 了解細節 讓大家說出真相 開啟交談 複

述不會損及你的祈禱文 以旅行報告當行政會議的開場 自我檢討 明智地使用電子郵件 準備不同的溝通劇本 成事得靠好關係，不是靠層級制 創  新：創造原生泥漿 什麼是創新？ 創新的環境背景 執行長必須身兼創新長 以使用者為先，一切水到渠成 思考格局大才會吸引優秀人才 訂定幾乎無法達成的目標 70/20/10的資源分配法則 20％時間計劃 點子無所不在 出貨，再改進 失敗了，但輸得很漂亮 20％時間計劃不需要任何金錢酬勞 結  語 想像難以想像的境界 從唐頓莊園到尿布網站 平台世界，誰贏誰輸？ 社群網站的崛起 問最困難的問題，發覺真相 政府應該鼓勵破壞性

創新 不管問題多大，其實都是資訊問題 未來一片光明 新一代的智慧創做者 自主思考的力量 谷歌共同創辦人暨執行長 賴利．佩吉(Larry Page) 　　在我年紀還輕、第一次開始思考未來時，我決定不是當個教授，就是創辦一家公司。我覺得這兩種選擇有很大的自主權，讓我可以自由地從基本原理和真實物理世界思考，不必接受普世認定的「智慧」（wisdom）。 　　 誠如施密特和羅森柏格在本書所說，我們在Google所做的每件事幾乎都應用到這種自主思考；在我們最成功和一些難忘的失敗背後，它一直是驅動的力量。事實上，Google前進的動力就是從基本原理出發。一天夜裡，我做了一個夢，醒來後腦海

浮現一個想法：我們能不能下載整個網路，而且只保留超連結呢？ 我抓起紙筆，開始草擬細節，思考是否真能做到。當時，我甚至還沒想到建立搜尋引擎的點子，直到稍後，布林和我才想到，按照網頁超連結來排序網頁可以產生更好的搜尋結果；Gmail 也是源於一個白日夢；還有，安迪．魯賓（Andy Rubin）在10 年前領導開發安卓作業系統（Android）時，很多人認為用一個開放原始碼作業系統來整合行動通訊產業是件異想天開的事。 　　多年來我很驚訝地體認到，要讓團隊有超級雄心是難如登天的事，因為多數人並沒有被教育要擁抱這種如登月計劃的大膽思考（moonshot thinking），他們會傾向假設這一定做不到

，而不會從真實物理世界出發，探索實際發生的可能性。正因為如此，Google 努力招募獨立思考的員工，並設立遠大目標。因為只要招募到適當的人才，勾勒夠大的夢想，通常就可以實現，而且就算失敗了，大概也能在過程中學到重要的東西。 　　很多公司安於做一直以來做的事，再搭配一些漸進的改變，但隨著時間經過，這種漸進主義會使公司跟不上時代和市場需求，尤其在技術層面，因為變化趨勢呈現日新月異的革命型態，不是緩慢漸進的演進型態。因此，你必須強迫自己對未來下個大賭注。這就是為什麼我們要投資看似非常冒險、高度不確定的領域，例如無人駕駛車或熱汽球網路服務（balloon-powered Internet）。當年我

們剛開始推出Google 地圖（Google Maps）時，大家都認為描繪出每條街道照片的全球地圖最後一定會被證明行不通。很難想像吧！所以如果過去這些事可以當成未來的指標，那麼今天的大賭注在幾年後看來似乎也不算瘋狂了。 　　這些是我認為很重要的一些理念，這本書會呈現更多重要的理念，我衷心希望你能汲取這些想法，做一些人們認為不可能做到的事！ 前言 在前排看魔術的啟示 　　先找工程師談談的Google 文化 　　布林和佩吉在1998 年創立Google 時，沒有受過正式的企業經營訓練，也沒有這方面的經驗，但他們認為這是優勢，不是劣勢。他們以簡單的幾個理念來經營這家公司，第一個也是

最重要的理念是「以使用者為先」（focus on the user），他們相信，如果能打造出優異的服務，他們以後就能找到錢；只要能打造出世界最好的搜尋引擎，他們就會很成功。 　　他們打造優異搜尋引擎的計劃與其他出色服務的計劃全都很簡單：盡可能招募更多有才華的軟體工程師，給他們充分的自由。他們覺得，能吸引最優質的工程師才是Google謀求生存繁榮、達成遠大抱負的唯一途徑。而且，他們真的只鎖定在工程師，所以施密特想要延攬頗受推崇的雪柔．桑德柏格（Sheryl Sandberg， 現任臉書Facebook營運長）時，兩位創辦人一開始還不同意，因為她不是工程師（後來，Google 還是聘用桑德柏格

，她在Google 待了6 年，非常稱職）。隨著公司成長，創辦人放下這種單一心態，但也僅僅是稍稍退讓而已，時至今日，Google 的原則是：這家公司至少要有半數員工（所謂的Google 人）是工程師。 　　縱使公司擴大經營管理團隊，這種側重工程師的模式及文化仍然持續。 　　羅森柏格進入Google 後不久，親身體驗到這兩位創辦人對傳統企業流程的憎惡。身為老練的產品管理主管，羅森柏格向佩吉提出一份產品計劃書，展現關卡式方法的精髓，有里程碑、審核流程、優先要務，以及Google 將在何時發表什麼產品的兩年期計劃。這計劃堪稱是管理學教科書思維的傑作，羅森柏格等著接受大力鼓掌和拍背嘉許。很不幸

的是，什麼都沒有，佩吉很討厭這份計劃書。他問羅森柏格：「你有見過哪支團隊超前計劃的規劃時程？」呃，沒有。佩吉又問：「你的團隊有做過比計劃還要好的產品嗎？」呃，沒有。佩吉說：「那要這個計劃幹什麼呢？這只會讓我們礙手礙腳，一定有更好的方法，去找工程師談談吧！」 　　聽到佩吉的話，羅森柏格突然頓悟，他口中說的工程師並不是傳統定義的工程師。沒錯，他們是出色的程式設計師和系統設計師，但除了深厚的技術專長，有許多人也精通商業經營，具有充沛的創造力。學術背景出身的佩吉和布林賦予這些員工高度的自由和權力。用傳統的規劃架構來管理他們是行不通的，這種管理或許能帶領他們，但同時也會束縛他們。「你為何要這麼做？」

佩吉對羅森柏格說：「這很愚蠢。」 　　今天的Google 是一家年營收超過500億美元、在40多個國家有4萬5000多名員工的公司（譯註：2014 年第二季的Google 員工總數超過5 萬2000 人），我們多角化經營，從網際網路搜尋服務和搜尋廣告業務，並跨入影像及其他形式的數位行銷，成功從個人電腦平台領域轉型至行動通訊平台領域，開發出成功的硬體器材，用源源不絕的新計劃推向先進技術，例如把網際網路服務帶給世界上所有的人，以及打造無人駕駛車。 　　不過，我們成功的最大原因是，我們在2003 年那天向董事會提出的計劃根本不像個計劃。那份計劃書裡面沒有財務預測，沒有討論營收，沒有針對使用者

、廣告客戶、或是事業夥伴想要什麼或他們是否非常吻合我們定義的市場區隔進行市場研究。這份計劃書裡沒有市場研究的概念，沒有討論到我們首先要瞄準哪些廣告客戶；沒有提及通路策略，沒有討論我們要如何銷售我們的廣告產品；沒有組織架構圖說明銷售部門做這個、產品部門做那個、工程部門做哪些事；沒有產品戰略藍圖說明我們要在什麼時間打造什麼產品；沒有預算；沒有訂定董事會及公司領導人可用來監督事業進展的目標或里程碑。 　　那份計劃書裡也沒有說明我們發展這家公司的戰術策略，更確切地說，我們在繼續忠於佩吉和布林的「去找工程師談談」文化的同時，把Google發展成世界上最強大的科技公司，並達成我們想改造全球數十億人生活

的遠大抱負。之所以沒有這些說明，原因很簡單：我們根本不知道自己要怎麼做。說到管理策略，在當時，我們只確知一點，那就是：我們兩人在20 世紀學到的很多東西是錯的，得從頭來過。 　　當驚奇不再是驚奇 　　如今我們在新時代生活與工作，這是科技攪動商業情勢，變化速度急劇加快的網際網路世紀，這帶給所有企業領導人全新的挑戰。 　　三種強大科技趨勢的聚合，徹底改變多數產業的市場面貌。第一，網際網路促成免費、源源不絕、無處不在的資訊，幾乎所有東西都可以在網路上取得；第二，行動器材及網路擴展全球觸角，持續讓全球廣泛連結；第三，雲端運算（cloud computing）為所有人提供便宜、使用才付費的無

限運算能力與儲存，以及大量先進的工具和應用程式。 　　從消費者的角度來看，這三大科技趨勢的聚合使以往不可能做到的事變成可能。舉例而言，要搭飛機到某個地方嗎？在啟程當天，手機會提醒你何時該去機場，班機在哪一座航廈哪個登機門，讓你知道在抵達目的地時需不需要雨傘；你不需要提問，這些資訊會自動提供給你。你想追蹤什麼資訊嗎？用文字或語音輸入一、兩個字，答案幾乎在瞬間呈現。 　　速度是成功與產品卓越的根基 　　科技對消費者產生重大影響，對企業的影響更大。以經濟學的術語來說，當產業的主要生產要素成本曲線下移時，這個產業就將面臨大規模的變化。今天，有三項生產要素變得更便宜了：資訊（Informat

ion）、連結性（connectivity）、電腦運算能力（computing power），這影響每個涉及這三項生產要素的成本曲線，勢必造成破壞性的結果。 　　許多原來就在市場的公司（也就是網際網路問世前成立的公司）以往建立及發展事業的基本假設是稀有性：稀有的資訊，稀有的通路資源和市場研究，或是稀有的選擇和貨架空間。但如今這些生產要素非常充裕，降低或消除產業與市場的進入障礙，使整個產業來到徹底改變的成熟時機。 　　我們首先在媒體產業看到這種現象，所有產品現在可以用數位形式呈現，免費傳送至世界各地，但幾乎所有產業在某種程度上都是資訊導向，媒體、行銷、零售、醫療、政府、教育、金融服務、交

通、國防、能源……，我們無法想到有哪一個產業能避開這個新紀元，絲毫不受到影響。 　　這場風暴的結果是，如今，攸關企業成功的首要要素是產品卓越性，而非掌控資訊、綁住通路，或是壓倒性的行銷力量（雖然，這些仍然很重要）。我們在網際網路時代親身經歷幾次這種現象，你可曾聽過GoogleNotebook ？ Knol ？ iGoogle ？ Wave ？ Buzz ？ PigeonRank？這些全都是Google 的產品，它們雖然有一些優點，但沒能受到使用者歡迎，它們不夠好，因此死得理所當然。Google 的品牌和行銷與公關的順勢並沒有強到足以克服產品平庸性的逆勢。就像亞馬遜創辦人暨執行長傑夫．貝佐斯

（Jeff Bezos）所言：「在舊世界，你投入3 成時間打造一項好服務，剩下7 成時間用來推銷它；在新世界，剛好相反。」 　　產品的卓越性勝過一切的第二個原因是：實驗和失敗的成本已經顯著降低。這現象在高科技產業最為明顯，一小群工程師、軟體開發師、設計師組成的團隊就能開發出極佳的產品，並在網路上免費傳送至全球各地。現在，想像並開發出一項新產品，讓有限的一群消費者進行試驗，評估什麼行得通、什麼行不通，修改產品，再次嘗試，或是把這產品丟掉，運用學到的經驗重新來過，這些都是極容易做到的事。 　　產品開發已經變成更快速、更有彈性的流程，明顯更好的產品不再是站在巨人肩上打造出來，而是站在大量迭代

（iterations）的肩上。於是，成功與持續保持產品卓越的基礎就在於速度。 　　遺憾的是，現今多數公司採行的管理流程設計原理跟不上時代的趨勢變化，它們都是在一個世紀以前設計，在那個年代，錯誤的代價昂貴，只有高階主管握有全面的資訊，他們的首要目標是降低風險，確保僅由少數握有許多資訊的主管做決策。在這種傳統的指揮與控管架構下，資料從組織各處流向高階主管，決策層層向下布達，這種方法旨在減緩速度，而它也的確非常有效地減緩速度，但這意味的是，當企業必須永久加速時，它們的架構卻會絆住它們，讓它們快不起來。 　　網際網路世紀的新類型動物——智慧創做者 　　好消息是，撼動產業的豐饒經濟學也在顛

覆職場，現今的工作環境與20 世紀的工作環境大大不同，不論是員工、經理人，或是高階主管，所有的人都能對現在的工作環境產生很大的影響。 　　非常簡化地說，這些從事資訊類型工作的員工靠思考謀生，他們是所謂的「知識工作者」（knowledge workers），這是管理學權威彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）在1959 年出版的《明日的里程碑》（Landmarks of Tomorrow）提出的名詞。 　　傳統上，最有價值的知識工作者是那些在狹窄的一套技術領域中建立深度專業、得以在公司流程束縛下生存與發展的工作者。他們不尋求變動，組織的現狀就是他們勝過別人的環境。 　　我們

把傳統的知識工作者拿來和過去10 多年在Google接觸的工程師及其他人才比較後發現，Google 人是非常不同類型的員工。他們不被特定工作局限，可以不受限制地自由取用公司的資訊和電腦運算能力；他們不規避風險，也不會因為冒險失敗而受到處罰或壓抑。他們不被職位所定義的角色或組織架構受限，事實上，公司鼓勵他們實踐自己的構想。他們不同意某件事時不會默不作聲。他們很容易感到乏味，因此經常變換工作；他們是多面向的人才，通常結合深厚專業、商業理解力與創造力。換言之，他們不是知識工作者，至少不是傳統類型的知識工作者，他們是新類型的動物，我們稱之為「智慧創做者」（smart creative），他們是企業在網

際網路世紀成功的關鍵要素。 　　今天，每個企業的首要目標是加快產品開發流程，提升產出品質。工業革命以來，企業的經營流程側重降低風險和避免犯錯，這些流程與衍生這些流程的整體管理方法扼殺智慧創做者的工作環境。但如今，成功企業必備的特質是能夠持續不斷地推出優異產品，想要做到這一點，唯一的途徑就是吸引智慧創做者，並且營造能夠使他們成功的工作環境。 　　那麼，智慧創做者到底是怎樣的人才呢？ 　　智慧創做者具有深厚的專業知識，懂得使用她的工具和大量的親身經驗。在我們的產業，這意味她很可能是電腦科學家，或至少了解你每天在螢幕上看到的那些神奇事物背後的系統結構及原理，但在其他產業，她可能是位醫生、

設計師、科學家、製片、工程師、廚師或數學家。她是執行專家；她不僅設計概念，也打造原型產品。 　　她具有精明的分析能力，可以很自在的面對資料，能用資料來做決策。她也了解資料可能會產生錯覺和謬誤，而且會提防冗長的分析。她相信應該憑著資料來做決策，但不能讓資料牽著鼻子走。 　　她有商業頭腦，能看出技術到卓越產品到事業成功的一脈關聯性，了解這三件事都很重要。 　　她追求卓越，但深知朝九晚五的例行工作產生不了卓越。她有使用者的洞察力，不論什麼產業，她比任何人更擅長從使用者或消費者的角度來了解她的產品。 　　她是個充滿好奇心的創造者，總是有滿肚子的疑問，對現狀從不滿足，她到處都看得到等著解

決的問題，認為自己就是解決這些問題的使者，在這方面，她有時很專橫。 　　她是個愛冒險的創造者，不怕失敗，因為她相信，失敗中通常有寶貴、可以利用的東西。基於這個信念，或是純粹的自信，她知道就算真的失敗了，她也可以重新站起來，在下一回合把事情做對。 　　她是自動自發的創造者，不會等別人叫她做什麼，有時候如果她不認同別人的指揮，她就不予理會。她經常根據自己的直覺來行動。 　　她是個心胸開放的創造者，坦率地與其他人通力合作，研判與分析點子的優點，不在乎是誰提出這個點子。如果她會刺繡，一定會在枕頭上繡出下面的話：「我給你一文錢，你會變得更有錢，但我會變得更窮；可是如果我給你一個點子，你會產生

一個新點子，我也能獲得這個新點子。」然後，她會想辦法到處秀這個枕頭，引起注意。 　　她是個徹頭徹尾的創造者，總是知道狀況，能詳述細節，這不是因為她去研究之後記了下來，而是因為她知道、了解，這些東西就是她的細節。 　　她是個擅於溝通的創造者；她有趣，能以敏銳的觀察力，甚至魅力來一對一或一對多地表達自己。 　　並非所有智慧創做者都具備這些特質，事實上，具備這些特質的人很少。但是，所有智慧創做者都必須具備商業頭腦、專業知識、創造力，以及懂得實做的方法，這些都是基本的必要條件。 　　智慧創做者無處不在，這或許是最棒的一點。我們共事過的智慧創做者當中，很多擁有頂尖大學電腦學位，但沒有電腦

學位的人更多。其實，每一個城市，每一所學校，每一個班級，每一個群體，以及大多數企業、非營利組織和政府組織內都可以發現智慧創做者，他們渴望（且能夠）使用科技工具做更多事；各年齡層都有這種人，他們的共通特質是很努力，願意質疑現狀，以不一樣的方法來應付挑戰，這正是他們能夠產生影響力的原因。 　　這也是他們特別難以管理的原因，尤其是在舊模式之下，因為不論你怎麼努力，你就是無法告訴這種人該怎麼思考。如果你無法告訴這些人該怎麼思考，你就必須學會管理他們思考時所身處的環境，使這個環境成為他們天天想來的地方。 　　一些變魔術的祕訣 　　當我們在2003 年向董事會提出那份商業計劃書時，我們已經知道

自己必須做的事，這也是現今許多企業領導人面臨的要務：改造我們的管理法則，創造及維持一個能讓智慧創做者員工茁壯發展的新工作環境。就我們的情況來說，就是創造一個可以讓這些員工躍進成長的公司。 　　我們當初被Google 聘用時，原以為是要這家公司引進「大人的監督管理」（adult supervision），但最終，我們必須重新學習自以為已經了解的管理學；我們的最佳老師是Google 總部天天圍繞在身邊的同事。 　　從此，我們致力做好這件事，在這個過程中，我們像好學生一樣勤於筆記；每當在員工會議或產品評價會議中聽到有趣的東西就會立刻寫下來。當施密特定期寫下與公司優先要務的備忘錄給Google

人的時候，羅森柏格總是把其中最精彩的部分節錄保留起來，供以後使用。當羅森柏格寫電子郵件給產品團隊，讚美很有成效的做法或是呼籲要注意哪些欠缺成效的做法時，施密特常會加入他的意見與分析。隨著時間經過，我們開始創造出一套管理這個新世界的架構。 　　備受推崇的思科系統公司（Cisco Systems）執行長約翰．錢伯斯（John Chambers）曾說過一個小故事，令施密特深受啟發。錢伯斯說，1990 年代初期，他經常和惠普科技公司（Hewlett Packard）執行長路易士．普萊特（Lew Platt）會面討論策略與公司管理。有一次，心存感激的錢伯斯問普萊特為何願意花這麼多寶貴時間來幫助另一

家公司的年輕主管，普萊特回答：「這樣，矽谷才可以壯大，我們應該幫助你們。」 　　已故蘋果公司創辦人暨執行長史帝夫．賈伯斯（Steve Jobs）也經常向他的鄰居賴利．佩吉提供建議，他以更生動有趣的方式表達這種精神。我們的友人、矽谷歷史學家蕾絲莉．柏林（Leslie Berlin）為撰寫英特爾（Intel）共同創辦人羅伯．諾伊斯（Robert Noyce）的傳記進行研究工作時曾經訪問賈伯斯，訪談中詢問賈伯斯早年為何花這麼多時間和諾伊斯相處，賈伯斯回答：「這就像叔本華（Arthur Schopenhauer）說的觀看魔術表演一樣」。賈伯斯取出19 世紀德國哲學家叔本華的一本作品集，讀出〈論生存

的痛苦與虛無〉（On the Sufferings of the World）中的一小段：「一個人要是活著目睹兩、三個世代，就如同在戲臺前連續觀看兩、三次相同的魔術。這魔術原來只應該看一次，連看兩、三次就不再新奇，無法再被矇惑，也失去效果了。」（我們懷疑，賈伯斯能夠在訪談中引述一段叔本華的論述，這也是一種魔術。） 　　我們兩個人進入Google 時都是經驗豐富的企業主管，對自己擁有的智識與能力相當有信心，但是歷經十載的謙卑學習，我們領悟到知名籃球教練約翰．伍登（John Wooden）的智慧觀察：「在通曉之後又學到的事，才最有價值。」我們坐在前排，幫助我們的創辦人及同仁創造一家卓越的公司，

你可以說，我們坐在前排看魔術，藉此重新學習自己以為早已知道的所有管理學問。今天，我們看到世界各地、不同產業的大大小小公司與組織來到矽谷，希望能汲取使矽谷成為特別之地的洞察與活力。大家渴望改變，這正是我們寫這本書的目的：我們想效法矽谷前輩的精神，分享一些變魔術的祕訣，把它們轉化成人人可以使用的啟示。 　　本書的內容是要呈現一個成功、成長的企業或是新創事業的階段發展，如合自己創造一個良性循環，就像順著山坡往下滾雪球，隨著動能增加而愈滾愈大。我們會說明一系列的步驟，企業可以依循這些步驟來吸引與激勵智慧創做者，每一個步驟會把企業推進至下一步，這些步驟相依相輔，但沒有一個步驟有終點，它們全都處於動態

。 　　我們首先討論如何吸引最優秀的智慧創做者，這始於企業文化，因為企業文化與成功相輔相成，密切相關，如果你不相信自己的企業標語，路就走不遠。接著探討策略，因為有堅實策略基礎的點子與構想最能吸引智慧創做者，他們知道商業計劃遠遠不及計劃所倚靠的支柱重要。接下來討論的是人才招募，這是領導人最重要的工作，招募夠多的優秀人才，他們的才智自然會燃燒化作創造力和成功。 　　招募團隊，事業開始成長，接下來就需要做出困難決策；我們會探討共識，以及如何達成共識。接下來的章節談的是溝通；伴隨組織成長擴大，溝通變得愈加重要，也愈加困難。接著談創新；持續成功的唯一途徑是持續讓產品卓越，唯有源源不絕地分泌創新原

生流漿的工作環境才能持續讓產品達到卓越。在本書的結語中，我們提出對既有企業的一些想法，也探討如何想像難以想像的境界。   (本文摘自前言)

高考分數線與報考指南（2012-2013）

為了解決南科實驗中學評價的問題，作者邱均平 這樣論述：

　　本書延續了近7年來中國科學評價研究中心對歷年高考分數線、高考政策的深度解析，運用客觀的評價數據、科學的研究方法，全面把握全國31個省(自治區、直轄市)，510所高校的報考與錄取相關信息，是高考學子不可或缺的一本工具書。 　　本書主要包括四部分內容︰一是高考分數線解析，對高考分數線中的常見概念及劃定標準進行介紹，並對如何合理參考近年來高考錄取分數線完成志願填報進行全面的解讀；二是提供全國31個省(自治區、直轄市)2009～2011年各批次錄取分數線和全國主要高校2009～2011年各省(自治區、直轄市)的錄取分數線及收費標準；三是以問答的形式，分七個篇章，收集了l47個考生及家長十分關心並

帶有共性的問題進行深入的解答；四是收錄“2012年中國大學及學科專業排行榜”等參考價值較高的資料作為附錄，對考生了解和選擇高校、專業大有裨益。 　　本書主要針對高考學生及其家長，為高考學生填報志願提供有力的參考依據與報考指導，幫助考生達到考分與所選學校和專業的最佳匹配。同時，本書還可成為中學領導及教師，高校領導、招生人員和老師了解高校招生狀況的有力幫手，並為教育研究院、系、所，培訓機構，廣大教育工作者和社會各界人士提供高考數據參考。 前言 閱讀說明 第一部分 高考分數線 　高考分數線解析 　全國各省（自治區、直轄市）2009～2011年各批次錄取分數線 　　2009年全

國各省（自治區、直轄市）普通高考錄取分數線 　　2010年全國各省（自治區、直轄市）普通高考錄取分數線 　　2011年全國各省（自治區、直轄市）普通高考錄取分數線 　　全國主要高校2009～2011年各省（自治區、直轄市）錄取分數線及收費標準 　　北京市 　　北京大學、清華大學、中國人民大學、北京師範大學、北京航空航天大學、中國農業大學、北京理工大學、北京交通大學、北京科技大學、中國地質大學（北京）、北京化工大學、中國礦業大學（北京）、北京工業大學、北京郵電大學、中國政法大學、中國石油大學（北京）、北京語言大學、中央財經大學、對外經濟貿易大學、華北電力大學（北京）、北京中醫藥大學、中央民族大學

、北京外國語大學、中國傳媒大學、北京林業大學、國際關系學院、北京體育大學、首都師範大學、首都經濟貿易大學、外交學院、北京工商大學、中國人民公安大學、北京信息科技大學、北京聯合大學、北方工業大學、北京第二外國語學院、北京建築工程學院、北京石油化工學院、中國勞動關系學院、中國青年政治學院、北京物資學院、北京印刷學院、中華女子學院 　　江蘇省 　　南京大學、東南大學、南京師範大學、南京航空航天大學、蘇州大學、南京理工大學、南京農業大學、中國礦業大學、河海大學、江南大學、中國藥科大學、揚州大學、江蘇大學、南京工業大學、南京林業大學、南京郵電大學、徐州師範大學、南京信息工程大學、南通大學、南京財經大學、

江蘇科技大學、南京工程學院、常州大學、蘇州科技學院、南京審計學院、鹽城師範學院、江蘇警官學院、淮海工學院、鹽城工學院、金陵科技學院 　　上海市 　　復旦大學、上海交通大學、同濟大學、華東師範大學、上海大學、華東理工大學、上海財經大學、東華大學、上海外國語大學、上海中醫藥大學、上海師範大學、華東政法大學、上海理工大學、上海體育學院、上海海事大學、上海海洋大學、上海工程技術大學、上海應用技術學院、上海第二工業大學、上海立信會計學院、上海電力學院、上海對外貿易學院、上海商學院、上海政法學院、上海金融學院、上海電機學院、上海海關學院 　　山東省 　　山東大學、中國海洋大學、中國石油大學（華東）、山東農

業大學、山東師範大學、青島大學、山東科技大學、青島科技大學、濟南大學、山東理工大學、曲阜師範大學、煙台大學、青島理工大學、山東建築大學、聊城大學、山東中醫藥大學、山東輕工業學院、山東經濟學院、山東工商學院、魯東大學、山東財政學院、濟寧醫學院、青島農業大學、泰山學院、濰坊醫學院、濰坊學院、德州學院、臨沂大學、濱州學院、山東交通學院 　　廣東省 　　中山大學、華南理工大學、暨南大學、華南師範大學、南方醫科大學、華南農業大學、深圳大學、汕頭大學、廣州中醫藥大學、廣州大學、廣東外語外貿大學、廣東工業大學、廣州醫學院、廣東商學院、廣東醫學院、廣東藥學院、廣東海洋大學、廣東金融學院 　　遼寧省 　　大連理

工大學、東北大學、大連海事大學、遼寧大學、中國醫科大學、東北財經大學、沈陽藥科大學、遼寧師範大學、大連醫科大學、沈陽農業大學、沈陽工業大學、遼寧工程技術大學、沈陽師範大學、大連大學、渤海大學、遼寧醫學院、沈陽航空航天大學、沈陽建築大學、大連外國語學院、大連工業大學、沈陽理工大學、大連民族學院、遼寧石油化工大學、大連交通大學、沈陽化工大學、大連海洋大學、沈陽大學、中國刑事警察學院、遼寧科技大學、沈陽醫學院、沈陽工程學院、鞍山師範學院 　　湖北省 　　武漢大學、華中科技大學、華中師範大學、華中農業大學、中國地質大學（武漢）、武漢理工大學、中南財經政法大學、湖北大學、武漢科技大學、中南民族大學、長江

大學、三峽大學、武漢工程大學、武漢紡織大學、湖北中醫藥大學、湖北工業大學、武漢工業學院、武漢體育學院、湖北師範學院、江漢大學、湖北民族學院、湖北經濟學院、孝感學院、湖北汽車工業學院、咸寧學院、荊楚理工學院、湖北第二師範學院 　　陝西省 　　西安交通大學、西北工業大學、西北大學、西安電子科技大學、西北農林科技大學、陝西師範大學、長安大學、西安建築科技大學、西安理工大學、西安科技大學、陝西科技大學、西安石油大學、西安外國語大學、西北政法大學、西安工業大學、西安工程大學、西安財經學院、西安郵電學院、延安大學、渭南師範學院、陝西中醫學院、陝西理工學院、寶雞文理學院、咸陽師範學院、西安文理學院、榆林學院

　　浙江省 　　浙江大學、浙江工業大學、浙江師範大學、寧波大學、浙江理工大學、浙江工商大學、杭州電子科技大學、中國計量學院、溫州醫學院、杭州師範大學、浙江財經學院、溫州大學、浙江農林大學、紹興文理學院、嘉興學院、浙江海洋學院、浙江科技學院、浙江傳媒學院、台州學院 　　四川省 　　四川大學、電子科技大學、西南交通大學、西南財經大學、四川農業大學、成都理工大學、西南石油大學、四川師範大學、成都中醫藥大學、西南科技大學、西華師範大學、西南民族大學、成都體育學院、西華大學、瀘州醫學院、成都信息工程學院、中國民用航空飛行學院、樂山師範學院、四川理工學院、綿陽師範學院、成都學院、四川警察學院 　　湖南省

　　中南大學、湖南大學、湖南師範大學、湘潭大學、長沙理工大學、湖南農業大學、湖南科技大學、吉首大學、南華大學、中南林業科技大學、湖南中醫藥大學、湖南工業大學、邵陽學院、湖南理工學院、湖南商學院、衡陽師範學院、湖南城市學院、湖南文理學院、湖南工程學院、懷化學院、湘南學院、長沙學院、湖南工學院 　　河南省 　　鄭州大學、河南大學、河南師範大學、河南農業大學、河南理工大學、河南科技大學、河南工業大學、中原工學院、鄭州輕工業學院、河南中醫學院、洛陽師範學院、河南財經政法大學、新鄉醫學院、南陽理工學院、華北水利水電學院、鄭州航空工業管理學院、安陽師範學院、洛陽理工學院、河南城建學院、黃淮學院、新鄉學院

　　黑龍江省 　　哈爾濱工業大學、哈爾濱工程大學、東北農業大學、東北林業大學、黑龍江大學、哈爾濱醫科大學、哈爾濱理工大學、黑龍江中醫藥大學、東北石油大學、哈爾濱師範大學、哈爾濱商業大學、佳木斯大學、黑龍江八一農墾大學、黑龍江科技學院、齊齊哈爾大學、齊齊哈爾醫學院、哈爾濱學院、牡丹江醫學院、大慶師範學院 　　安徽省 　　中國科學技術大學、合肥工業大學、安徽大學、安徽師範大學、安徽醫科大學、安徽農業大學、安徽工業大學、安徽理工大學、安徽財經大學 　　天津市 　　南開大學、天津大學、天津醫科大學、天津師範大學、天津中醫藥大學、天津科技大學、天津工業大學、天津財經大學、天津理工大學、天津體育學院、天

津商業大學、天津外國語大學、天津職業技術師範大學、中國民航大學、天津城市建設學院、天津農學院 　　吉林省 　　吉林大學、東北師範大學、延邊大學、長春理工大學、東北電力大學、吉林農業大學、長春工業大學、北華大學、吉林師範大學、吉林農業科技學院、長春中醫藥大學、長春大學、吉林財經大學、長春師範學院、吉林建築工程學院、長春工程學院、通化師範學院、吉林工程技術師範學院 　　河北省 　　燕山大學、河北大學、華北電力大學（保定）、河北工業大學、河北師範大學、河北農業大學、河北醫科大學、石家莊鐵道大學、河北聯合大學、河北科技大學、河北經貿大學、石家莊經濟學院、河北工程大學、河北科技師範學院、華北科技學院、中

國人民武裝警察部隊學院、廊坊師範學院、北華航天工業學院、衡水學院、防災科技學院、河北金融學院 　　福建省 　　廈門大學、福州大學、福建師範大學、福建農林大學、華僑大學、福建醫科大學、集美大學、泉州師範學院、福建工程學院、漳州師範學院、廈門理工學院、莆田學院 　　重慶市 　　重慶大學、西南大學、西南政法大學、重慶醫科大學、重慶郵電大學、重慶工商大學、重慶交通大學、四川美術學院、重慶師範大學、重慶理工大學、重慶文理學院、重慶科技學院、四川外語學院、重慶三峽學院 　　江西省 　　南昌大學、江西財經大學、江西師範大學、南昌航空大學、景德鎮陶瓷學院、江西中醫學院、華東交通大學、江西理工大學、東華理工大學

、南昌工程學院、贛南師範學院、江西科技師範學院、井岡山大學、九江學院、贛南醫學院 　　雲南省 　　雲南大學、昆明理工大學、雲南師範大學、雲南財經大學、雲南農業大學、雲南民族大學、西南林業大學、大理學院 　　廣西壯族自治區 　　廣西大學、廣西師範大學、廣西醫科大學、桂林電子科技大學、廣西民族大學、桂林理工大學、廣西師範學院、廣西工學院、廣西財經學院 　　山西省 　　山西大學、太原理工大學、中北大學、山西師範大學、山西醫科大學、山西財經大學、長治醫學院、山西農業大學、太原科技大學、太原師範學院、運城學院、山西大同大學、山西中醫學院、太原工業學院 　　甘肅省 　　蘭州大學、西北師範大學、蘭州交通大學

、蘭州理工大學、甘肅農業大學、西北民族大學、蘭州商學院 　　貴州省 　　貴州大學、貴州師範大學、貴陽醫學院、遵義醫學院、貴陽中醫學院、貴州財經學院、黔南民族師範學院、遵義師範學院 　　新疆維吾爾自治區 　　新疆大學、石河子大學、新疆師範大學、新疆財經大學 　　內蒙古自治區 　　內蒙古大學、內蒙古農業大學、內蒙古師範大學、內蒙古工業大學、內蒙古醫學院、內蒙古民族大學、內蒙古科技大學、內蒙古財經大學 　　寧夏回族自治區 　　寧夏大學、寧夏醫科大學、北方民族大學 　　海南省 　　海南大學、海南師範大學、海南醫學院 　　青海省 　　青海大學、青海民族大學、青海師範大學 　　西藏自治區 　　西藏大學 第

二部分 高考志願填報問答 　自主招生篇 　　1. 什麼是自主招生？ 　　2. 自主招生是怎樣進行的？ 　　3. 一般報考自主招生的目的是什麼？ 　　4. 自主招生錄取有哪些特點？ 　　5. 自主招生有哪些類型? 　　6. 什麼樣的考生能夠參加自主招生？ 　　7. 保送生和自主招生有何區別？ 　　8. 2012年高校自主招生有哪些新變化？ 　　9. 自主招生考試內容是什麼？ 　　10. 參加自主招生需要學生和家長準備些什麼？ 　　11. 高考自主招生聯盟有哪些？ 　　12. 2012年高校自主招生如何進行？ 　　13. 怎樣理解北京大學推出的“中學校長實名推薦制”？ 　　14. 2012年清

華大學高考自主招生有哪些優惠政策？ 　　15. 自主招生中本科和專科有什麼相同點？ 　　16. 自主招生中本科和專科有什麼不同點？ 　　17. 自主招生材料審核看什麼？ 　　18. 怎樣理解“線下加分”和“線上加分”？ 　　19. 怎樣理解“預錄取”和“虛擬錄取”？ 　　20. 怎樣理解“校長推薦”和“學校推薦”？ 　常識篇 　　1. 目前我國國民教育系列中的高等教育學歷分為哪幾個層次？ 　　2. 國家予以承認的高等教育學歷證書有哪些？ 　　3. 如何取得高等教育學歷文憑（證書）？ 　　4. 什麼是普通高等學校？ 　　5. 什麼是民辦高等學校？ 　　6. 什麼是獨立學院？ 　　7. 什麼是學位

？ 　　8. 什麼是學科？ 　　9. 什麼是專業？ 　　10. 什麼是國家重點學科？ 　　11. 本科教育與研究生教育有何異同？ 　　12. 什麼是第二學士學位與雙學位？ 　　13. 什麼是招生章程？ 　　14. 什麼是國防生？ 　　15. 如何正確認識與理解高考？ 　　16. 什麼是“211工程”院校？ 　　17. 什麼是“985工程”院校？ 　　18. 什麼是理科？什麼是工科？ 　　19. 什麼是預科？ 　　20. 什麼是定向招生？ 　　21. 各類高校的招生特點是什麼？ 　政策篇 　　1. 普通高等學校招生一般什麼時間報名？ 　　2. 高考報名資格要符合什麼條件？ 　　3. 高考報名有哪

些限制條件？ 　　4. 各民族自治地方考生如何參加高考？ 　　5. 優撫對象參加高考有何政策上的照顧？ 　　6. 普通中學高中畢業生報考國防生的條件有哪些？ 　　7. 普通中學高中畢業生報考國防生的主要程序有哪些？ 　　8. 軍事院校招生有哪些規定？ 　　9. 體育特長生報考有何特殊加分政策？ 　　10. 退伍士兵參加高考是否享受特殊政策？ 　　11. 藝術特長生與藝術類考生有什麼區別？ 　　12. 報考高等藝術院校（專業）的考生應具備什麼條件？ 　　13. 報考高等藝術院校（專業）的考生怎樣報名？ 　　14. 2012年高校藝術類專業招生有什麼新變化？ 　　15. 教育部公布的31所獨立設置

的藝術院校有哪些？ 　　16. 什麼是借考生？ 　　17. 借考生考試是怎樣安排的？ 　　18. 借考需辦什麼手續？ 　　19. 高等學校可以面向哪些地區和單位招收定向生？ 　　20. 普通高等學校為什麼要開辦少年班？ 　　21. 少年班的招生對象有哪些？ 　　22. 有哪些普通高等學校招收少年班學生？ 　　23. 高校有哪些措施保證貧困生學習？ 　　24. 我國高校現有哪些助學政策？ 　　25. 目前國家主要設立哪幾類獎學金？ 　　26. 學生該如何申請國家助學貸款？ 　　27. 民辦院校學生可否申請國家助學貸款？ 　　28. 什麼是特殊招生？有哪幾類特殊招生形式？ 　　29. 什麼是“實驗

班”？報考“實驗班”有沒有特殊要求？ 　　30. 根據2011年高考保送政策，哪些學生具有保送資格？ 　體檢篇 　　1. 考生體檢前應注意哪些問題？ 　　2. 考生體檢中應注意哪些問題？ 　　3. 高考體檢中的三類結論各表示什麼意思？ 　　4. 對體檢結果懷疑，可以申請復查嗎？ 　　5. 哪些疾病患者高校可不予錄取？ 　　6. 高校哪些專業患病考生不宜就讀？ 　　7. 乙型病毒性肝炎（乙肝）表面抗原攜帶考生報考時該注意什麼？ 　　8. 什麼是高校入學復查？ 　　9. 做過眼部手術的考生應注意些什麼問題？ 　　10. 高考體檢工作具體操作規程是怎樣的？ 　　11. 衛生部、教育部全國高校體檢工作

對高考體檢強調了哪些原則？ 　專業篇 　　1. 文科考生可以兼報哪些理科專業，理科考生可以兼報哪些文科專業？ 　　2. 學校與專業，誰優先? 　　3. 什麼是“按大類招生”？ 　　4. 何謂新專業？ 　　5. 報考新專業需要注意什麼？ 　　6. 何謂特殊教育專業？ 　　7. 國內哪些高校開設有特殊教育專業？ 　　8. 醫科專業該如何報考？ 　　9. 文科生可以報考醫學類的哪些專業？ 　　10. 報考醫學類專業需注意什麼？ 　　11. 近兩年考生填報志願中的專業趨勢如何？ 　　12. 如何選擇單考單招高職院校和專業？ 　　13. 學校安排專業是否從高分到低分？ 　　14. 高校新增專業可分為哪幾

種類型？ 　　15. 小語種專業招生有哪幾種形式？開設小語種專業的院校主要有哪些？ 　填報篇 　…… 第三部分　附錄

體育教育人員實施行動學習教學之研究-以科技接受模式角度切入

為了解決南科實驗中學評價的問題，作者潘玉龍 這樣論述：

本研究旨在探討影響體育教育人員實施行動學習教學的態度與意向之關係。研究採用分層抽樣方式進行問卷調查，以中部地區公私立國中小學體育教育人員為研究對象，總計發出680份問卷，問卷回收率為87.8%，可用率為82.5%。蒐集所得之資料以 SPSS for Windows 及 AMOS 統計軟體進行數據分析。本研究採用描述性統計、獨立樣本t檢定、單因子變異數分析及結構方程模型之適配度考驗等方法進行分析，研究結論如下。1.中部地區公私立國中小學體育教育人員對行動學習教學的表現正向良好。(1)外部變項以「知覺便利」表現為佳，其次為「資訊素養」、「自我效能」，最低則是「個人創新」。(2)科技接受度則以「使

用態度」表現為佳，其次為「使用意願」、「知覺有用」，最低則是「知覺易用」。2.中部地區公私立國中小學體育教育人員實施行動學習教學於不同背景變項具差異性。(1)體育教育人員在性別「男性」、擔任職務「教師兼行政人員」和「科任教師」、及使用經驗「曾經使用過或目前有使用行動學習教學融入體育教學」之整體外部變項較佳。(2)體育教育人員在服務年資「10 年以下」、擔任職務「教師兼行政人員」和「科任教師」、及使用經驗「曾經使用過或目前有使用行動學習教學融入體育教學」之整體科技接受度較佳。3.中部地區公私立國中小學體育教育人員對行動學習教學在理論模式與實證資料具有良好的適配度；結構模型之路徑關係多為正向顯著且

模型解釋力良好；結構模型之知覺有用透過使用態度為中介變項，正向影響使用意願。