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可口可樂批發的問題，我們搜遍了碩博士論文和台灣出版的書籍，推薦松村清寫的 習慣購買的力量 和DuncanClark的 阿里巴巴：物流、電商、雙11，馬雲改變13億人的生活方式都 可以從中找到所需的評價。
另外網站＜KO＞可口可樂-KO-基本資料-MoneyDJ理財網也說明：經營概述, The Coca-Cola Company(可口可樂公司，股票代碼：KO. ... 或控制的裝瓶和分銷運營商的網路，以及透過獨立裝瓶合夥人、分銷商、批發商和零售商提供飲料產品。
這兩本書分別來自東方出版社 和聯經出版公司所出版 。
國立政治大學 台灣史研究所 薛化元、李為楨所指導 陳芷盈的 台灣酒類產銷之研究（1922-1987） （2020），提出可口可樂批發關鍵因素是什麼，來自於專賣、酒類、清酒、台灣省菸酒公賣局。
而第二篇論文實踐大學 服裝設計學系碩士班 沈叔儒所指導 白景寧的 探討流行服飾品牌的創新行銷方法 （2016），提出因為有 時尚、服裝、品牌、行銷的重點而找出了 可口可樂批發的解答。
最後網站可口可樂公司 - MBA智库百科則補充：可口可樂 公司（Coca-Cola）：全球最大的飲料公司{|-官方網站 ... 大錢的特點，多年來，凡同可口可樂打過交道的人都變得非常富有，其中包括瓶子製造商、股東、批發商， ...
習慣購買的力量
為了解決可口可樂批發 的問題，作者松村清 這樣論述：
隨著網路銷售的發展，很多零售店衰退了，但是7—ELEVEN便利店卻保持發展。這是因為除了店鋪的便利性，購物的習慣化也是不可忽視的。作者認為，無論是亞MA遜，還是7—ELEVEN，激發顧客習慣性購物，讓顧客形成「不去就不安心」「還有未做的事」等依賴心理，這在很大程度上決定了他們的成功，這與零售店的將來絕對有關係。亞MA遜和7—ELEVEn力求促進顧客習慣性的購物行為，讓顧客產生「不進店購物就難受，好像缺了點兒什麼」的依賴性，這是一種能引領企業走向智慧。這種做法，對店鋪零售業的未來發展大有裨益。
台灣酒類產銷之研究（1922-1987）
為了解決可口可樂批發 的問題，作者陳芷盈 這樣論述：
日治時期臺灣自1922年7月實施酒專賣制度，目的為增加財政收入、確保國民衛生保健，是將酒類生產配銷皆歸官方管轄之完全專賣，不過當時專賣局自產酒類尚無法完全滿足島內需求，約三成仰賴海外進口，並以日本清酒為最大宗，佔專賣酒類銷售額近兩成，而這些清酒納入商往往身兼酒類批發業務，成為日治時期酒專賣制度下最大協力者與受益者。故本文先藉由分析這些清酒納入商在臺之事業活動，除能對於日治時期酒專賣之運作有更深入了解外，也能更全面掌握當時在台日人資本活動情形。而專賣局為達完全自產自銷，也持續進行研發改良，希望能減少購入外酒且能外銷，終於自1934年成功將島產酒銷往日本內地，目的在取代中國進口酒類，之後台灣酒類
產銷與日本帝國主義勢力發展產生連結，尤其在南進化政策下，以南支、南洋為主要擴張據點，然此連結隨日本戰敗隨之中斷。戰後臺灣行政長官公署以寓禁於徵、開闢財源為由，延續日治專賣制度，對臺灣酒類產銷進行更全面的掌控。不過由於專賣局人事弊案、查緝失當因素下，爆發228事件後，行政長官公署改組為台灣省政府，眾矢之的專賣局則保留菸、酒兩項事業，改組為臺灣省菸酒公賣局。1949年底政府遷台，對中貿易幾乎斷絕，相較日治與戰後初期，菸酒公賣局全面壟斷臺灣酒類市場。而在臺灣中央、省府統治範圍幾乎相同下，菸酒公賣局僅為三級省級機關，酒類產銷深受到上級機關影響，尤其是有當上級有經濟需求時，公賣局往往只能藉由調漲價格滿足
需求。又戰後進口菸酒在戒嚴反共氛圍下，被中央以奢侈品為由列入禁止進口項目，藉此保護公賣局酒。而在外銷上亦深受反共意識左右，尤其要鞏固各地華僑，而當時以在日華僑最多，在駐日大使要求下，希望能將公賣局紹興酒銷往日本，故於1954年中日貿易談判時提議以紹興酒易貨日本養命酒，但因雙方都不肯先進口而陷入僵局，直到1957年隨台日關係進入較和諧氛圍，日本方面主動退讓，才促成1958年酒類易貨貿易得以實現。之後隨易貨貿易結束，改由指定日本代理商銷售公賣局酒，但從指定代理商過程中，也可看出公賣局深受上級機關、華僑與多方政治角力施壓之窘境。而直到1986年，隨簽訂中美菸酒協議開放外國酒類，公賣局終於不再完全壟斷
台灣酒類市場，並在2002年結束不合時宜之菸酒公賣制度，菸酒回歸稅制。
阿里巴巴：物流、電商、雙11，馬雲改變13億人的生活方式
為了解決可口可樂批發 的問題，作者DuncanClark 這樣論述：
《經濟學人》2016年度最佳經濟與商業類圖書 《紐約時報》《金融時報》《華爾街日報》《經濟學人》《科克斯書評》好評推薦 首位外籍顧問，眼中的馬雲和阿里巴巴 鄧肯‧克拉克，1994年來到中國，在北京創立投資顧問公司。阿里巴巴創業早期，他受邀擔任諮詢顧問，貼身取得第一手資料，敘述馬雲的創業歷程、阿里巴巴的崛起，深入訪談相關人士，加上生動的細節和客觀冷靜的分析，通過本書《阿里巴巴：物流、電商、雙11，馬雲改變13億人的生活方式》，帶領讀者一窺阿里巴巴光環背後的真實面貌，艱辛的創業歷程、驚心動魄的商業對壘等故事。這本書的切入角度獨特新穎，為讀者呈現了一個更為立體的阿里巴巴：馬雲用不到2
0年的時間從默默無聞的英語教師，成為中國屈指可數的商界巨擘，他成功的祕訣在哪裡，創業過程中有哪些問題讓他苦惱不已？從創辦翻譯社到建立中國黃頁，從搭建B2B平台、成立淘寶、打敗eBay再到IPO打破歷史紀錄，阿里巴巴是如何做到的，阿里模式可以複製嗎？ 鄧肯在《阿里巴巴》裡描述了： * 一個平凡的英語教師，如何打造全球最有價值、及數億中國消費者仰賴的電子商務帝國──阿里巴巴。並改變數億中國消費者的購物方式，享受快速送貨到府的便利。 * 阿里巴巴在「中國經濟再造」過程中扮演關鍵角色，協助中國從過去的「世界工廠」轉型為現今的「世界市場」。並創造「雙11全球購物節」，年年創新單日交易金額
，備受全球矚目。 * 馬雲與多數互聯網億萬富豪不同，他對科技一竅不通，沒有讀過名校。但他充滿熱情、能言善道、善於激勵團隊克服障礙。馬雲的經營哲學是「客戶第一，員工第二」，他透過溝通的天分和遠大的雄心，繼續穩穩經營阿里巴巴。 * 馬雲對阿里巴巴的願景，以及個人的慈善事業，已挑戰到中國最大的難題──改革醫療體系、教育、環保，同時觸及國家控制的金融與媒體等敏感界線。他還能繼續贏得中國政府的支持嗎？ 馬雲曾說：「阿里巴巴的目標是要成為102年的企業。」 出身貧寒的馬雲從擔任英語教師開始，在短短十五年間創立了阿里巴巴，並將它打造成全球最大的公司之一，和一家數億中國消費者仰賴的電子商務
帝國。馬雲不但是世界各國執行長和總統爭相結交的對象，更是中國蓬勃發展的民間企業的象徵，和數億中產階級消費者的守門人。 1999年，《阿里巴巴》作者鄧肯‧克拉克在創立初期的阿里巴巴小公寓，初次認識馬雲，他獲得阿里巴巴從未給其他人的方便且獲得豐富的新資料，包括進行獨家訪談。他早期擔任阿里巴巴的顧問，和他長達二十年關注「互聯網」對中國影響的經驗，才得以寫出這本權威而令人讀來欲罷不能的書。 馬雲如何克服寒微的出身和早期的挫敗，創建阿里巴巴如此成功的事業？他如何以他的聰明才智，打敗中國以及矽谷的對手？阿里巴巴能否保住80％的市占率？當進軍金融和娛樂事業時，阿里巴巴的雄圖大略是否將面臨極限？中
國政府如何看待它的崛起？阿里巴巴是否將進一步擴張海外市場，包括入侵美國？ 鄧肯在《阿里巴巴》裡訴說的阿里巴巴故事背景，正值中國經歷重大的經濟和社會改變，更加凸顯這家史無前例的企業巨擘的誕生。 全球名人、媒體一致讚譽： 任何認為中國人只會從西方剽竊技術的人都應該讀這本書。馬雲是蓋茲（Bill Gates）、賈伯斯（Steve Jobs）、佩吉（Larry Page）、布林（Sergey Brin）和祖克柏（Mark Zuckerberg）的一部分揉合而成的一位特殊人物。──索瑞爾（Martin Sorrell）爵士，WPP集團執行長 克拉克深入阿里巴巴及其創辦人馬雲的精髓。馬
雲迂迴克服中國的斷層和障礙，建立了世界上最大的公司之一。中國企業界在馬雲的領導下欣欣向榮。本書是任何想了解今日中國和一位偉大創業家的心智所不可不讀的書。──德瑞普（Tim Draper），Draper合夥公司、DFJ和德瑞普大學創辦人 本書讓我們得以一窺馬雲的世界，深入了解可能是中國新經濟最著名的一位企業領袖。克拉克是一位真正中國的「識途老馬」，尤其對馬雲的世代了解特別深刻。本書絕對是想了解今日中國經濟的人必讀的書。─魏高思（Ken Wilcox），矽谷銀行名譽董事長 對任何想了解中國新經濟的人，這是一本非讀不可的書。──金融時報（Financial Times） 一本充滿驚
奇的新書。──經濟學人雜誌（The Economist） 克拉克對馬雲的個性以及阿里巴巴的發展，有生動流暢的描述，將足以吸引廣泛的讀者。──圖書館期刊（Library Journal） 從實用的商務觀點，對一家迥異傳統風格的大企業做的報導，兼顧企業和人性的面向。──科克斯書評（Kirkus） 簡潔而引人入勝的描述，克拉克敘說了極其精彩的故事。──華爾街日報（Wall Street Journal）
探討流行服飾品牌的創新行銷方法
為了解決可口可樂批發 的問題，作者白景寧 這樣論述：
本研究以文獻分析法來探討與分析，歸納整理參考的文獻，針對流行服飾品牌的創新行銷法做研究，並為未來台灣服裝產業提供創新行銷法的建議。首先透過文獻探討，說明目前台灣服裝產業概況、流行服飾品牌階層分類、區分傳統行銷與創新行銷之差異，深入分析歸納流行服飾品牌，如何利用不同的創新行銷法，成功的提升品牌價值。並以Tory Burch、Agnès b.、H&M及PAZZO四個品牌案例來說明創新行銷法在市場上的操作。