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你真的搞懂OKR了嗎?以Intel為師，打造最強作戰部隊：CEO、主管、人事培訓部門必讀!iOKR創辦人王怡淳以超過15年落地實踐經驗，教你成為像Google、Facebook一流企業

為了解決團隊領導力的問題，作者王怡淳（Chris） 這樣論述：

一次搞懂OKR，做對的事！ 組織戰略專家王怡淳以實戰與顧問諮詢15年經驗， 帶你體驗原汁原味的OKR， 透過 1核心+2方針+3精髓+4策略+5能力之方法論 及組織實務落地之步驟做法， 改造企業體質， 提升團隊績效及個人職場競爭力 CEO、主管、人事培訓部門必讀！ OKR源自Intel，自1970年代沿用至今。近年來，OKR風潮在兩岸火熱，但不少企業誤解OKR的意涵與做法，一股腦兒地套入本土企業的組織運作。導入OKR需要了解它的「道」與「術」，以及掌握執行的心法、技法與工法。 「市面上OKR訊息，有些是從西方或日本職場生態描述 OKR的國外翻譯書，有些則是從人資或學術背景的角度詮釋

，對於OKR定位理念和實務操作，和我在海峽兩岸所經歷的OKR，差異很大。這是一本解析 OKR 實務操作的書。希望藉由我輔導企業的經驗，和在台灣、大陸及美國親身驗證過的「原汁原味」OKR 之經歷，讓大家對OKR有正確、全面且深度的認知，減少成為「白老鼠」以及「 摸著石頭過河」的風險。」 ——作者王怡淳 關於OKR的 9大問 1. 你應該學習「OKR方式管理團隊」？還是只學習設定「OKR目標」？ 2. OKR真的不能與員工的績效評估掛鉤嗎？ 3. 導入OKR是要取代KPI嗎 ？ 4. OKR只適合某些行業、企業或部門？ 5. 我的團隊素質不高，所以不適合導入OKR？ 6. 導入OKR，團隊所有

成員都要制訂OKR目標嗎？ 7. 導入OKR一段時間，怎麼感覺又做回了KPI，為什麼？ 8. OKR可以有效提升跨部門合作的效率，怎麼做的？ 9. 你還在「拆解」目標嗎？OKR目標的軀殼與靈魂是什麼？ 我們需要一本自本地社會和企業文化角度、從實務操作剖析OKR的書。作者王怡淳曾任職於Intel，在台灣、大陸、美國經歷「原汁原味」的OKR，以累積實戰與顧問諮詢超過15年的經驗，為你揭開OKR重重迷霧。 無論是企業管理者、人力資源管理者或一般職場人士，都可自本書提供的OKR完整方法論，了解職場管理新趨勢，進而評估調整自身的工作心態與競爭力。 ╟ 專業推薦 ╢ 本書用更高的視野來解答OKR的成

功導入，OKR不僅僅是策略思維，更是組織的授權當責文化，是部門合作精神，更是領導力的極致展現。 李岳倫（DDI - Development Dimension International 台灣區董事總經理） 看完Chris這本OKR，我在思考，或許這就是貫穿「道、天、地、將、法」、帶領企業迎向當前複雜挑戰、推動變革成為敏捷式組織的一個作業系統。 陳來助（臺灣數位企業總會理事長） 作者對於OKR工具運用的掌握，十分全面，包括策略的連結、目標的設定、部門間的溝通協作、部屬的績效回饋與全方位的當責管理，皆能深入淺出地運用案例加以闡述。 鄭晉昌（國立中央大學人力資源管理研究所教授）   序〉帶您

體驗原汁原味的OKR！ 2006年，我第一天到Intel報到時，對公司業務和環境都還生疏，就被要求提出個人的季度工作計畫。當時我慌了，因為過去的工作經歷，都是執行上面交代的任務，從沒給自己訂過計畫和目標。這是我職涯第一次接觸到「OKR」。 2018年下半年，我離開Intel，選擇在領導管理、組織戰略領域，與企業交流過去職場的管理經驗。隔年，因緣際會認識了台灣老牌的管理顧問公司老闆。他知道我過去服務於Intel戰略合作部門，邀請我去北京為一家旅遊互聯網集團分享OKR的實務經驗。 說來莞爾，那是我第一次聽到OKR這個詞，開始了解什麼是OKR。至此我也才知道，市場所說的OKR目標，就是Intel

內部所說的iMBO；外界說的OKR創始人，就是Intel前總裁Andy Grove。 而John Doerr——這位被市場稱為OKR推手的Intel前員工，他的著作《OKR 做最重要的事》描述的OKR價值與內涵，則是我在Intel服務13年，每天經歷的組織運作與領導管理實踐的綱領和指南針。這也似乎在冥冥中，引導我後來成為了OKR的顧問教練。 OKR理論眾說紛紜，可惜不夠全面 市場上關於OKR的書籍文獻，兩岸至今將近有30本了。有些是從西方或日本職場生態描述OKR的國外翻譯書，有些則是從人資或學術背景的角度來詮釋，對於OKR的定位理念和實務操作眾說紛紜，和我在海峽兩岸所經歷的Intel O

KR，差異很大；而其內容多偏重OKR目標設定的角度和OKR實施後企業的美好境界，但對於落實導入的心法、技法、和工法、以及實戰案例的描述，著墨有限。 這些年，我和許多企業主交流，其中不少是看書、網絡資訊後自己導入OKR。他們希望導入後快速得到效果，但最終不如預期，於是認為OKR不適合他們的企業；而當他們將OKR視為西方高大上的管理理論（我不認為OKR是理論），認定它無法落實於本地企業而放棄，也令我深感遺憾。 究其原因，主要是在於他們誤解了OKR的意涵與精髓，錯將這套源自西方的組織管理戰略，一股腦兒地套入我們本地企業的組織運作中。 從輔導企業OKR導入的經驗，我觀察到市場上需要一本自我們本地

社會教育和企業氛圍的角度，從實務經驗剖析OKR的書。 這本書的出版，希望藉由輔導企業的經驗，和在台灣、大陸及美國親身驗證過的「原汁原味」OKR之經歷，讓大家對OKR有正確、全面且深度的認知，減少成為「白老鼠」以及「 摸著石頭過河」的風險。 企業主、主管、人資及一般上班族必讀 OKR制訂目標（Objective）與關鍵結果（Key Results）的思考模式， 對個人而言，是訓練我們的因果邏輯能力，引導我們用更寬廣的角度評估並解決問題。 對於企業來說，因為OKR是「眾人的管理」，它的複雜度就遠高於個人的應用！在企業，我們不僅學習OKR目標設定的層面，更需要學習目標執行與查核所需要的方法。

不論是企業管理者、人力資源管理者或一般職場人士，都可以從這本書提供的OKR方法論：1核心＋2方針＋3精髓＋4策略＋5能力，了解職場管理新趨勢，進而評估調整自身的工作心態與競爭力。 同時此書可幫助企業進行組織轉型、人才識別、激發組織活力，對於「OKR是否適合我的企業？」「要如何導入？」「導入會遇到什麼困難？要如何解決？」等問題，也都有深入的剖析。 謝謝吳永佳女士在編輯上的指導，布克出版社總編輯賈俊國先生、助理廖沛綺女士以及好友徐端儀女士的協助，讓此書得以順利出版。最後感謝在台北的家人，李紹暉先生、華人講師聯盟創會長張淡生、DDI董事總經理李岳倫、羅亦耀老師、喬安妮老師、上海的蔡茂賢先生、許

其先生、以及北京的楊彬女士，在管理顧問教練的跑道上所提供的契機與支持。 前言〉從觀念突破到實務操作 2021年中秋節過後，我到了上海工作。隔離期間我看見2個消息：1)上海中學附屬國際部小學6年級生開始學習OKR；2)微軟收購OKR 解決方案新創公司Ally.io，媒體引述收購原因：「因應遠距上班成為未來工作趨勢，微軟將強化旗下生產力工具。」 當下想起合作夥伴對我的提醒：「Chris，過去這2年，OKR在大陸市場雜音很多！和合作機構見面時，要怎麼突顯我們的價值？之前安排和北京、上海、廣州的管顧機構高階主管會面，對方一聽要談OKR，表示興趣不大；直到我強調你過去服務於Intel，對OKR看法

不同，他們才答應見面。」 我被搞糊塗了，這市場究竟是怎麼一回事？踏進合作機構的會議室，與對方的市場負責人簡單寒暄兩句後，我們直接切入主題…… 從與一家企業的對話，揭開OKR重重迷霧 對方市場負責人表示：「Chris 老師，不知道 OKR 在台灣發展如何？我先說兩句，我做培訓 15 年了，大概 5 年前，企業開始詢問 OKR。現在 OKR 已經過了知識普及的階段，但我們的客戶導入後，發現有很多問題，走不下去的也不少。所以現在市場對於 OKR 的疑問越來越多，認為 OKR 是西方的東西，和既有制度接不上、沒法用。這類的抱怨，這 2 年來沒停止過。但市場對 OKR 的需求還是很大，我們依然收到不

少客戶的諮詢。說真的，我們現在也不知道怎麼處理，找以前合作的老師，我們不放心；但生意上門，往外推也不是辦法……」 我只好回答：「我先很快地談談對 OKR 的理解吧！」 30 分鐘簡報結束後，對方負責人表示：「您談的 OKR，不像績效管理，好像是目標管理的上一層，比較像是OD（Organization Development -組織發展）或是組織戰略之類的理論。」 我回答道：「這是我在 Intel 工作 13 年精煉的總結。OKR 是團隊為了達到目標、完成使命所需要的管理思考執行的組織戰略。」 對方又問：「但OKR 被市場歸類在績效管理或目標管理，您認為適合嗎？」 我回答道：「坦白說，這些

歸類有點是出於市場推廣的考量，又或者是主者對 OKR 的理解不同所造成的。我認為 OKR 與目標管理的連結性比較高，是一套為達成目標形成的組織戰略；因為這個戰略執行得當，所以績效提升，這是因和果的關係。」 對方繼而又問：「外界提到 OKR 不能與績效評估掛鉤，你覺得這說法對嗎？」 我回答道：「以過去成功導入 OKR 的企業案例來看，OKR必須和績效掛鉤。OKR的思路是做重要的事，但對於最重要目標的達成結果，沒有績效獎懲，那將如何促發員工完成目標的動力？OKR強調內在動機的展現，如果沒有績效評估考核的外在動機支撐，內在動機很難持續。」 對方再問：「照您這個邏輯，不論哪種企業、何種體質，只要

有組織痛點，都可以採用 OKR 的解決方案？」 我回答道：「沒錯，OKR 提供不同的解決方案，也就是我剛剛提到的 3 大精髓、4 大策略。企業可以針對不同的痛點、或亟需解決的難題，採用 OKR 不同的精髓與策略解決方案，分批次、分人員、分階段實施。」 對方續問：「您所說的 1 核心——人才辨識是什麼意思？和人才測評是什麼關係？」 我回答道：「團隊經由 3 精髓和 4 策略的組織運作，可以看出成員所展現的5種能力，來作為人才辨識的重要參考。這是實地實境的能力測試，可以結合人才測評系統，找到企業合適的人才。」 最後，對方負責人終於說道：「您說的這套OKR方法論，我倒是第一次聽到有人這樣談

OKR 的。我現在知道先前那些客戶導入 OKR 卡關的地方，該怎麼解決了！」 你真的搞懂 OKR 了嗎？ 在台灣，許多企業主閱讀了約翰．杜爾（John Doerr）所著的 《OKR做最重要的事》一書後，對於OKR能活化團隊、提升效率的方式趨之若鶩。而這個方式正是基於在1970年代，前Intel總裁安迪．葛洛夫（Andy Grove）提出的OKR概念： ‧Objective 是你想要實現的特定目標或承諾 ‧Key Result 是為了實現目標，必須交付可以看到的、可衡量的結果。 除了以上字面的定義，這3個英文字母「OKR」同時引領Intel的團隊學習掌握： ‧如何在動態環境中，讓自身工

作與公司部門的目標，保持一致的方向進行 ‧如何在自己、主管和跨部門利益關係者之間，建立對績效的共同期望 ‧如何提升績效反饋的效益 ‧如何完善與跨部門利益關係者之間的協調溝通 面對OKR，許多企業遭遇到「見樹不見林」的困境。他們將OKR的重點侷限於只是「目標設定」的工具，因此花了大把時間學習目標（Objective）和關鍵結果 （Key Results）的設定和關聯性，卻忽略了OKR真正的意涵。大家是學習「OKR方式」管理團隊，而不是學習用「OKR目標」管理團隊。 而我所經歷認知的OKR，要發揮它的效能，必須從團隊運作的角度導入，從實戰中學習，從過程中驗證，並且從變化中調整。而OKR這

套管理思考執行的組織戰略，企業要能有效實施的關鍵在於：制訂的目標如何因應內外挑戰、如何找到執行關鍵路徑與持續的動力，以及如何嫁接績效激勵制度。這正是本書的重點。 本書特色與使用方法 正因為許多企業誤解了OKR的真實意涵，以至於在組織改造上常顯得窒礙難行，這是一本解析OKR實務操作的書。我以在Intel工作13年之經驗，採取實務案例的撰寫模式，從實戰角度，說明如何以 OKR的3大精髓「自下而上」、「少就是精」、「公開透明」為基礎，與目標視野、合作共贏、激勵當責、引導反饋等4個執行策略的交互運作，讓你掌握主管與部屬必須具備的 OKR 組織運作的「道」與「術」。 許多人會拿OKR和KPI 作比

較，將OKR聚焦於目標設定的工具。但從我在Intel的歷練所理解，OKR的意涵與應用遠超過目標設定。因此，在本書中出現的「OKR」一詞，係指組織管理戰略；若是單純指目標，將以「OKR目標」一詞表示。另外，為符合團隊導入OKR的真實情境與說法，本書中我們以「O」代表「目標」，以「KR」代表「關鍵結果」。 OKR的思考核心和執行策略，放諸四海皆准。從我在Intel中國區和亞太區的經歷，以及觀察歐美團隊的運作，發現每個地區和團隊側重的精髓與策略、執行手法、速度、力道都不盡相同。 本書提供的案例、策略、方法、步驟，每項都是一把工具。每一把工具都有它獨特的用處，但你不一定都要用到。閱讀本書的過程中，

你不妨思考企業所處之人文國情、組織文化、營運痛點、部門屬性、團隊體質、以及對應的需求與情境後，選擇合適的工具導入OKR。 本書共有6個Part，簡單說明如下： ‧Part 1說明OKR的定義與哲學、與其他管理方式的差異、以及我在Intel 歷練後所精煉的OKR方法論：1核心＋2方針＋3精髓＋4策略＋5能力。 ‧Part2~Part5則是個別介紹OKR方法論中的4大策略，包括執行方法、步驟與案例。 ‧Part 6提供企業導入的案例說明，說明對於企業各階層的價值影響，並針對企業最常遇到的迷思困惑，提出解答與建議。  

團隊領導力進入發燒排行的影片

冒險方案計畫發展與實施之研究—以H機關團隊領導力訓練課程為例

為了解決團隊領導力的問題，作者廖炳煌 這樣論述：

本研究旨在建立冒險方案計畫發展與實施的動態歷程。用H機關共138位中階主管，分為四個梯次，分別參與的冒險方案計畫發展與實施之「團隊領導力訓練」內容，設計量表與觀察紀錄，整理並歸納出檢核要件和影響因素，驗證冒險方案計畫的動態歷程和重要內涵。藉以提升冒險方案計畫發展與實施的品質。本研究目的為建構冒險方案計畫發展與實施之動態歷程，並運用實施過程中已經分析確認之檢核要件及相關影響因素，提供方案計畫帶領者調整或修正操作項目、前導問句、活動規則或引導討論等部分內容，以保持冒險方案計畫發展與實施前後的一致性和穩定度，提升冒險方案計畫實施品質，確保實務工作者運用這個動態歷程模式，能夠有效的實現客戶所期待的訓

練成果。本研究為了分析確認冒險方案計畫發展與實施之檢核要件與影響因素，以及建立冒險方案計畫的動態歷程與重要內涵。因此，本研究將針對「團隊領導力問卷調查」、「操作項目契合度意見調查」與「團隊領導觀察紀錄」、「帶領反思紀錄」這四種研究工具，確認學習成效及操作項目契合度二項檢核要件，和「個人行為表現、人與人之間的互動、次團體的形成和團隊發展狀態」的四項影響因素，進行整理、分析、比對，調整冒險方案計畫，重複這樣的螺旋循環，直到方案計畫呈現穩定的型態。並採用行動研究法、問卷調查法、觀察紀錄法及相關理論，探討並回應本研究所要探討的研究目的與研究問題。本研究的結論有以下幾點：一、冒險方案計畫發展與實施之檢核

要件有兩項：1.學習成效；2.操作項目契合度。二、冒險方案計畫發展與實施之影響因素有四項：1.個人的行為表現；2.人與人之間的互動；3.次團體的形成；4.團隊發展狀態。本研究的每一梯次方案計畫結束之後，經過學習成效的前、後測結果、操作項目契合度意見調查的平均值、t檢定及迴歸分析等量化統計，協同研究員的團隊領導觀察紀錄及帶領者反思紀錄這四個研究工具，確認檢核要件及四個影響因素的觀察分析，帶領者和協同研究員討論之後，決定調整下一個梯次的方案計畫實施的內容，進行螺旋循環，直到穩定的狀態。有提升方案計畫內容品質的效果，應該可供實務工作者和學術研究者參考與實施。從這些發展與實施的理論及本研究探究的共同點

可以統整出，冒險方案計畫發展與實施之重要內涵為：1.需求評估、2.設計、3.發展、4.實施、5.評量。本研究將評量擺至在中心的位置，從需求評估開始、設計、發展與實施都可以進行形成性評量和總結性評量的比對和判別，找出冒險方案計畫需要修正的地方。也因為有這樣的6.理解、7.慎思、8.對話、9.批判，使得整個冒險方案計畫愈趨近於訓練目標和主辦單位的目的，也就更能確保冒險方案計畫實施的品質。本研究提出冒險方案計畫發展與實施的動態歷程及重要內涵之結合，使得實務工作者可以更精準理解企業客戶的訓練需求，透過更有依據的冒險方案計畫的發展與實施，幫助個人與團隊都有改變的可能。冒險方案計畫發展與實施動態歴程和重要

內涵之結合，符合將「行動」和「研究」結合為一。也因為在冒險方案計畫實施後，公司的內部的驅動因子（強化、奬勵、鼓勵及監測）等制度建立起來，參與者的行為才會產生徹底的改變。對於冒險方案計畫發展與實施而言，將冒險方案計畫動態歴程和重要內涵，配合公司建立內部的驅動因子，然後將三者結合起來，才會使整個冒險方案計畫趨向穩定的最終階段。

身為職場女性：女性事業進階與領導力提升

為了解決團隊領導力的問題，作者（美）薩莉·海格森 這樣論述：

不管跳槽還是升職，創業還是轉行，都是職場生涯的一次“進階”。進階之後的你也許會發現一個問題：那些幫助你走到今天的工作習慣，現在反而成了卡住你的障礙。為了改變這一局面，兩位作者在本書中總結了12個足以破壞職場女性進階之路的壞習慣，比如“不願提及自己的貢獻”“更注重手頭的工作，而不是職業生涯的總體發展”，等等。在本書中，兩位作者也分別列出了解決辦法，給出了針對職場女性的轉型方案，讓你在準備進入和已經進入工作新階段時不再迷茫。 馬歇爾·古德史密斯 （Marshall Goldsmith） 美國傑出的領導力教練，美國管理研究院終身成就獎、美國國際人力資源學院院士獎獲得者，《沒有屢

試不爽的方法》的作者，這本書曾入選亞馬遜管理類“年度百佳暢銷書”書單。而他的作品《領導力教練》《自律力》《魔勁》等均為《紐約時報》的上榜暢銷書。於2015年出版的《自律力》也入選了《華爾街日報》最佳暢銷書和亞馬遜最佳商業暢銷書的書單。   薩莉·海格森 （Sally Helgesen） 世界傑出的女性領導力專家，在女性領導力訓練上有著長達25年的執教經驗。同時她還是該領域的作家、演講者和顧問，説明全球職場女性認識並發揮自己的價值，已然成了她的人生使命。薩莉曾為來自微軟、IBM、強生、保德信金融集團、輝瑞製藥、德事隆集團、世界銀行等世界知名企業和政府機構的高層管理者進行領導力訓練。她還曾是美國

西北大學、斯德哥爾摩大學和墨爾本勞裡斯頓學院的訪問學者。其作品也被刊登在《財富》《紐約時報》《快公司》《商業週刊》等知名商業雜誌上。 推薦序一　致力於優秀女性看得見的行為改變/ 推薦序二　遇見更好的自己/ 推薦序三　擁有強者的思維方式和領導風格/ 第一部分　陷入瓶頸期/ 1.源起/ 2.你在何處/ 3.女性是如何抗拒改變的/ 第二部分  那些阻礙女性實現目標的工作習慣/ 4.十二個“始作俑者”/ 5.壞習慣一：不願提及自己的貢獻/ 6.壞習慣二：期待別人自然而然地注意到你的貢獻/ 7.壞習慣三：過於看重專業技能的作用/ 8.壞習慣四：人緣好， 但無法“利用” 人緣/ 9

.壞習慣五：沒有在上任第一天就與下屬建立聯盟/ 10.壞習慣六： 更注重手頭的工作， 而不是職業生涯的總體發展/ 11.壞習慣七：苛求完美/ 12.壞習慣八：總想取悅別人/ 13.壞習慣九：極力“壓縮” 自己/ 14.壞習慣十：夾雜太多情感/ 15.壞習慣十一：“反芻式思維”/ 16.壞習慣十二：總讓你的“雷達” 干擾你/ 第三部分　改變自己/ 17.從小細節開始/ 18.“獨改不如眾改”/ 19.“放過” 自己/ 20．向從前的自己致敬/ 你在何處 你現在處於工作或者職業生涯的什麼階段？你對自己的工作滿意嗎？它讓你的才能完全得到發揮了嗎？你是否衡量過自己的潛在優勢，而

不是只看自己眼下的成績？你是否覺得自己的工作不僅實現了個人價值，甚至還改變了這個世界？ 畢竟，你需要明白對自己來說什麼才叫成功，什麼才叫進階。也許是升職加薪；也許是在更廣闊的天地裡大有作為，獲得更多讚譽；也許你想要在公司未來發展中獲得更多話語權；也許你自己想要發展一份新事業，或者開展一個新專案；也有可能你想把自己的思想灌輸給合夥人、消費者和客戶；或者你想為幫助女性進步做出自己的貢獻。 這些想法都沒錯，因為你要明白，“進階”的定義是非常個人的，它只屬於你自己。但通常，進階的阻礙也是非常個人的：因為你可能意識不到自己常年的工作習慣需要改一改了。 就像我們在前幾章中所講的那樣，這些習慣早年在你

的工作中非常有效，因此你難以拋棄它們。但當你邁上新臺階、需要承擔更多責任的時候，這些讓你走到今天的習慣就開始拖你後腿了。不管是對男人還是女人，這一點都一樣，區別只在於具體的習慣。 我們把重點放在改變工作習慣上，並不是在責怪女性沒有以原本預想的速度升職，只不過是多討論一些影響女性進階的外在障礙。公司裡那些抱成一團的“老哥們”，性感的上司，不願聆聽女性員工想法或者在會議中只顧著自說自話的男同事，讓你忙得沒法建立家庭的事業，更適用於男性的績效評判標準，潛意識中對雇傭女性員工或女性升職的偏見……這些對女性的阻礙的確存在，並且今後還會持續存在。 儘管在過去的30年中，女性在各領域的職場中都表現得十分

出色，但礙於職場的大環境以及男性為女性制定的標準，很多女性依舊覺得無法展才、信心受挫。所以我們再次強調：對於那些我們都知道的阻礙，我們不想視而不見，但也不會言過其實。寫這本書的目的不是給你提供一張走出那些外在障礙的地圖，而是希望你能意識到阻礙你自己前進的內因。 畢竟，不管外在環境如何，你的行為仍受你自己把控。如果你的上司只喜歡和能陪他去高爾夫球場的男員工交談，那麼試著去改變這一點，總比坐以待斃強。如果公司的評價體系讓女性處於不利地位，你可以做一個為此發聲的人，並且你可以嘗試和人力資源部的同事一起尋求改變的可能，雖然不能期望他們會迅速拋棄原有的體系。 徹底改變一個你已經在職場生涯中堅信多年的

習慣、行為或者態度，這是一件非常挑戰自我的事，並且會在很大程度上影響你的成功。 推薦序一 致力於優秀女性看得見的行為改變 隨著全球經濟的發展，女性在領導力發展方面亦呈上升趨勢。這種趨勢變化背後的因素是多方面的——社會進步與女性獨立自主意識的崛起，技術發展導致對體能要求的降低，從產品到企業管理由純理性、功能性方面的追求轉向對“感性力”的傾斜，以及在快速、多變、模糊、不確定性時代對直覺、連接、包容能力的要求，都助力了女性的超越和發展。女性不僅在家庭中擁有較強的消費決策權，在政治、經濟、文化等各個領域均掌握了更強的影響力和話語權。據有關資料顯示，全球女性高管比例已連續十年持續攀升。 中國經濟引

擎的高速運轉也給職場女性帶來了前所未有的機會，她們幾乎在所有的領域都取得了非凡而迅速的進步。但是在大多數領域，雖初入職場甚至是步入中層管理者的男女比例相差無幾，然而在中層之後，女性管理者的數量便呈現出斷崖式的衰減。 多年來，我有幸與許多的優秀女性共事，見證了她們在各自舞臺的精彩綻放；我也陪伴過很多的優秀女性，她們努力勤奮、才華橫溢，然而事業的階梯卻在最好的年華戛然而止。冰冷的資料和親身的經歷，不由讓我思考：究竟是什麼阻礙了女性的進一步發展？女性如何能夠在給定的現實環境中更好地提升自己？ 當我打開《身為職場女性》一書時，我瞬間確信，這就是我在尋找的答案，它能夠説明那些正在遭遇事業瓶頸的女性走

出職場困境，讓自己更為強大。 本書的兩位作者在女性領導力領域有著卓越建樹，他們沒有把筆墨放在男女平等，或職場歧視這些現實中的確存在的外部因素上，而是放在了基於他們數十年親身經歷、研究總結出的女性管理人員的行為習慣上。確切地說，放在了十二個阻礙女性職業發展的行為習慣上。 這正是讓我興奮和欣慰的原因，也是本書的價值和我推薦的理由：“打破事業瓶頸，從細微的行為習慣改變開始。”這絕非誇大其詞！正如本書所提到的，“多項研究表明，女性在溝通共情、業績交付、團隊管理、培養後備等方面的領導能力都優於男性”。因此，更多傑出的女性有理由走向職業巔峰。只需丟棄那些束縛和限制我們追求更高職業目標和理想的行為習慣，

那個原本自信的、優秀的、光彩奪目的，能夠為這個世界創造美好價值的自己必將再次綻放。就像米開朗琪羅所說：“大衛原本就在石頭裡，他只是把非大衛的部分鑿掉，大衛自己就出來了。” 領導能力的行為模式對領導者最為重要。因此，發展新的行為模式就成了領先企業人才發展戰略的核心。但與知識、技能的發展不同，行為模式發展的關鍵在於模仿和不斷的精進練習。每個人的優勢、弱點，職業訴求和發展階段都不盡相同，如何找到阻礙自己進步的行為習慣並加以改善也因人而異。而本書正是這樣一場探究之旅。 早在2005年，《哈佛商業評論》刊登了一篇由英國倫敦商學院和歐洲工商管理學院兩位教授聯合撰寫的文章——《管理真實性·偉大領導力的悖

論》，並引發了廣泛的關注和探討。“領導力要求偉大的領導者們展現真實的自我，但真實性的概念卻常常被人誤解，甚至包括領導者們自身。雖然，真實主要是由別人從你身上看到什麼而定義的，但究其根本，在很大程度上是你自己可以控制的。倘若真實單純只是一種天生的品質，你能對它做的少之又少，你也因此很難把自己打造成為更有成效的領導者。” 的確如此，我見證了太多女性，包括我本人，或多或少都因為女性與生俱來的某些特質、觀念或社會偏見而自我設限。如將事業心簡單地定義為對權力和金錢的欲望，是自私、自我膨脹的表現；又如基於對企業及團隊或者對老闆的忠誠，將升遷或謀求新發展視為對原有關係的背叛；再如對人際關係高度敏感，渴望尋

求能帶來內在回報的個人友誼，將無利益的關係視為純潔，是自己值得被信賴和尊敬的證明；再如將對家庭、子女無止境的付出視為美德或犧牲。這些觀念或“執念”可以說是影響職業持續發展的關鍵所在。這也就是為什麼那些聰明、努力、勤奮、正直並能交付業績的女性，通常晉升到一定的位置，然後會在那裡待上相當長的一段時間，或停滯不前，或滑向下坡。同時，這也為我的長久思索提供了答案：那些當初將你成功帶向基層管理者的能力和習慣，如今卻可能成為你邁向更高職業平臺的阻礙。同樣優秀的女性，兩種不同的人生，其根源或許在於，成功者追求並切實踐行卓越領導者的行為模式，而非受限於女性慣性的個人習慣。 因此，本書的意義在於幫助那些真正渴

望實現自我價值的女性，找到認知的盲點和理解誤區，在其選擇的人生道路上做出最積極的改變。決定出路的人是自己，不斷迎接挑戰的也是自己，可喜的是，成功的女性往往是積極的自我改變者。人們渴望成就和成長，這不僅限於渴望榮耀加身，還在於人們對卓越的不懈追求，是推動社會更加美好的動力。一個家庭、一個組織，乃至一個國家、一個民族的群體素質，在很大程度上取決於女性的優秀程度。女性崛起，意義重大。 一本書是否真正能讓你“頓悟”，能成為你生命的轉折，因素眾多，或是機緣所致。但不斷學習的心是沒有恐懼的，也許只有那樣的心才能探究那不可衡量的境界和真實的自己，才能讓自己真正到達想去的地方。宋代理學家朱熹先生在《上光宗疏

》中曰：“居敬持志，為讀書之本；循序致精，為讀書之法。”或許，你我可以帶著這樣的心境和方法來閱讀此書。 本書作之一馬歇爾·古德史密斯博士曾在“彼得·德魯克基金會”任職十年之久，德魯克先生曾對馬歇爾說:“你應該把你的使命宣言寫在T恤上。”多年後，馬歇爾·古德史密斯博士不僅將“致力於看得見的行為改變”寫在T恤上，而且讓眾多人從中受益。去年，我有幸組織了馬歇爾·古德史密斯博士的“教練工作坊”，與他僅有一天的師生之緣，但其作為全球CEO教練第一人，高管教練領域的絕對翹楚，讓我一直不間斷地學習和研究他的論著。在教練課程間隙，馬歇爾·古德史密斯教授提出發放“紅利”——親自為女性學員做十分鐘的引導。這短短

的十分鐘，讓我感受到了他對女性發展的深切瞭解和體悟，以及他高超的引導技術。 “致力於看得見的女性行為改變”。本書對打破阻礙女性事業和個人成長的行為習慣，指導身處困境的女性意義非凡。為此，我非常欣喜此書得以付梓，非常榮幸為本書作序。籍此，表達我對薩莉·海格森女士和馬歇爾·古德史密斯博士的敬意，感謝他們幾十年來在女性領導力領域的專注和卓越貢獻。期待並相信有幸得遇此書的女性，如能致力於看得見的行為改變，定能收穫更為豐盛、美好的人生。 許芳 TCL 大學執行校長 推薦序二 遇見更好的自己 在人生面臨“停滯”、事業陷入“瓶頸”時該何去何從？面對這個問題，現代職場中的女性也許都經歷過許多困惑、掙扎

和思考。最近閱讀的一本書《身為職場女性》也在探討這一問題，書中的某些觀點讓我產生了共鳴。回顧我自己的職業生涯，我發覺作者和我自己都在踐行一種理念：職場女性要迎來自己更美的綻放，關鍵就是要努力去“遇見更好的自己”，通過自省，發現克服阻礙自身進步的“壞習慣”，不斷改善和成長。 十多年以前，我以加州理工學院經濟學博士的身份進入了諮詢行業，第一個雇主是位於洛杉磯的一家高級經濟顧問公司。在那裡，應付工作很容易，每天我只要花很少的時間就能完成手頭的任務，但這讓我開始恐慌。我想要知道自己能力的上限，想要始終維持“成長”狀態，於是，我進入了麥肯錫。在麥肯錫的工作是另一番面貌，那裡有高強度的工作和高效率的運轉

。然而，就在我進入麥肯錫的第二年，我收到了人生成績單上的第一“C”，這是公司內部非常嚴重的業績警告，大概意思就是說：我們沒有從你身上看到從事這個行業的潛質。這背後的潛臺詞就是，嘿，我們對你的能力深表懷疑，你還有6個月的時間，再沒有改觀的話，你就要捲舖蓋走人了。 這對我來說無疑是一個非常大的打擊。尤其是年輕時的我一向自以為還算聰明。我到底是哪裡出問題了？更要命的是，我不覺得是我有問題，這只是我的工作方式，別人根本不知道我能做出什麼成績，又憑什麼評判我？我覺得無論怎樣，自己的工作都不會被肯定，也得不到欣賞，因而一度陷入消沉。這時與我共事的一位專案經理提醒我說：“你知道嗎？如果別人這麼肯定地覺得你

有問題，與其抱怨，你還不如花點精力好好反思一下，就算不是別人所說的那些問題，也可能會發現別的問題。”這句話點醒了我，我反省了很久，並逐一去找領導談話詢問自己哪些方面做得不好。 這樣一來，竟真的找到了答案。原來，作為一個剛畢業的博士生，我一直有著“自己埋頭苦幹”的工作習慣，我把諮詢工作的任務當成給老師交作業。而諮詢工作，需要我有領導、協調和溝通的能力，與他人建立聯繫的能力，而並不僅限於我引以為傲的專業的經濟學素養和悶頭做事的習慣。這實際上涉及本書中提到的好幾個壞習慣，如“未與他人建立有效聯繫”“過於看重專業技能的作用”“期待別人自然而然地注意到你的貢獻”。後來，經過調整與努力，我學會了如何管理

：包括通過管理與他人互動、管理工作和自我管理。到現在，我還認為，我在麥肯錫取得的最重要的成就不是工作上的，而是我在個人內在層面戰勝與提升了自己。這讓我受益至今。 我相信人是有成就動機的，不論男性還是女性。現代職場生活給了我們大量成就自我的機會，但是其中也有潛在的危險，那就是所謂的“舒適區”。歸根結底，這是因為人同時也是有慣性的。而相對於男性而言，女性更容易抗拒改變。這與女性從小接受的教育、家庭環境，以及社會觀念相關，更與我們的生活結構中男性與女性在角色上的分配緊密聯繫。成功的女性註定要承受更大的壓力，但她們也具備了男性所沒有的優勢。女性憑藉專業知識、協調性、溝通能力等方面正在越來越多的領域裡

實現“逆襲”，她們有能力與男性平起平坐，甚至在很多方面做得更為出色。 此外，職業與家庭、進步與享受的矛盾無時無刻不在困擾著我們，這是渴望在職場中取得進步的人們必須經歷的挑戰。這一切的前提是“做更好的自己”。這也是本書致力於為我們解決的問題。要做更好的自己，我們首先需要認識自己。特別是認識到自己的處境，以及那些讓自己面臨“停滯”、陷入“瓶頸”的弱點和細節。很多本來有著良好素養和潛在價值的職場女性，無意間走上了一條“自我毀滅”的路。她們也沒有意識到，正是自己的工作習慣，讓自己陷入了停滯。實際上，所有的職場人士，不分男女，都容易陷入思維定勢，也就是習慣的陷阱中去而不能自拔。能否發現它們，進而做出改

變，決定著我們能否走出現狀，邁上下一個臺階。而這本書的意義就在於特別總結了十二條女性容易踏入的陷阱。分享了相對更常在職場女性身上出現的基於工作與個人發展的一系列“壞習慣”，讓我們有更大的勇氣走出“舒適區”，這意味著面對未知，但也意味著可能獲得的新成長。 在讀《身為職場女性》這本書時，我覺得時常能看見曾經的自己。幾多風雨過去，我們終將與自己和解，在每一次駐足回望時，我們終將平心靜氣地接受自己曾經的不完美，也為自己取得的進步而歡欣，同時向過去的那個“我”致敬。 餘進 埃森哲戰略大中華區總裁 推薦序三 擁有強者的思維方式和領導風格 能夠為《身為職場女性》一書作序，對於我來說是一件很愉快的事情

。女性領導力具有極大的獨特性。在中國傳統文化中，女性是溫文爾雅的，而本書的作者一針見血地提出“女性比男性更渴望贏，把贏看作成功和滿足感的關鍵”。在叢林法則統治下並且充斥著競爭壓力的職場中，男性的崛起尚且不容易，而女性要想崛起，則是難上加難。對於那些贏的欲望比男性更強烈的女性來說，需要克服的困難更是難以想像。正因為職場女性走向成功的路上充滿著挑戰與困惑，所以更需要有經驗的人為職場女性提供經驗指導，本書為我們提供了一個難得的提升分享機會。 在我的領導力課堂上，一個在外企工作的女學員說：“自己帶著中國傳統文化的思維特徵參與職場活動，包括謙虛、低調、發言簡短抓重點、務實、服從領導，卻發現不能贏得領導

和同事的認可。因為國外的同事主張自信、誇誇其談、喜歡爭執、挑戰權威。本來中國人尊重領導是一個好的習慣，卻被外國的領導者評價為缺乏勇氣。而如果大膽表達自己，又被評價為高傲。話說多了，被評價為多嘴；話說少了，被評價為該說的時候不說”。這是一家設在中國，以外國人為主體的外企。而在一家以中國人為主體的外企有男學員說：“我們這跨國公司就不是這樣，以中國傳統文化為主流，那幾個外國人因為不適應，總去外國老闆那裡告狀，老闆讓這幾個外國人適應我們中國人的溝通方式。”說明在跨國公司的跨文化溝通中確實存在急需解決的問題。跨性別溝通也是如此。在職場中，女性崛起困難重重。幹得不好，被評價為“女人天生不行”；幹得太好，又

被評價為“野心勃勃”，並遭到潛在競爭者的羡慕、嫉妒，甚至仇恨與陷害。 本書中一家銀行的高級經理說：“我公司的工作環境完全符合叢林法則，每個員工都極其富有進取心，所有人都認為必須幹掉對手才能自己上位。”因為受叢林法則的統治，所以職場是強者生存的地方。女性要想崛起，必須建立與環境相適應的領導力，克服不利於生存的習慣。女性要放棄那些屬於弱勢群體的思維模式，讓自己擁有強者的思維方式和領導風格，才能夠在強者叢林中獲得立足之地。 作者根據多年的經驗，提出了女性需要放棄的思維模式和領導風格，特別是在中國傳統文化中成長起來、帶著傳統女性特徵進入國際化職場的女性，更需要轉變思維模式和領導風格。 中國的傳統

文化認為：善欲人知不是真善，惡恐人見便是真惡。因此我們容易只做不說，相信付出總有回報，人在做天在看。但是，在國際化的職場中卻不是這樣，如果不願意提及自己的貢獻，做出了努力自己不說，期待別人自然而然地注意到你的貢獻，但是每個人又都很自我主義，而想努力超越別人的同事又只說他們自己，則自己的工作努力就傳遞不到高層主管那裡去，就會使得自己在高層領導者那裡不能產生影響力，自然也就減少了晉升的可能性，成為毫無結果的“苦幹家”。總想取悅別人，建立了很好的人際關係，卻不能用來提升自己在職場中的權力和地位，這種“好人”一定是個吃虧的受氣包。實際上，倫理道德和職場規則不完全一樣。中國傳統文化主要講究倫理道德，為提

升自我修為，只做不說是可以的，因為修養的是自己的心性。而職場則是論功行賞的地方，自己的修為首先要符合倫理道德，但是在此基礎之上的工作，必須要記載下來、說出來、寫出材料向上彙報。這不是自我吹噓和不謙虛，而是符合職場實際的遊戲規則。善良而沒有智慧就是懦弱，智慧而沒有善良就是邪惡。因此要提升自己的平衡力，要能幹，還要會說。 女人多感性。由於感性，所以非常富有熱情。但如果在冷漠和職業化的職場中夾雜太多的個人感情，受傷的往往會是自己。隨著知識的普及和人們學習力的提升，越來越多的職場女性也知道並熟悉了職場的遊戲規則，變得越來越理性了。通過提升情商以管理情緒，讓自己的感情不輕易夾雜在領導行為之中。不再追求

完美主義，不苛求自己，也就不會苛求下屬，自然也就不會輕易生氣。畢竟情緒化的領導會極大地傷害員工的感情，削弱其自身的領導力和員工的“追隨力”。 同男性領導者一樣，女性領導者在工作中難免失誤，因此要“吾日三省吾身”。男性領導者回顧失敗時會發火，往往把相關人等罵一通了事。而女性回顧過去的失敗會責備自己，越是責備越是後悔，越後悔越萎靡不振，本書把這種狀態叫作“過度反芻”。時間長了，就成為職場中的“祥林嫂”，這種消極心態會削弱女性的領導力。因此內省要有限度，符合中庸的智慧：“內省不疚”，也就是說要內省，但不要內疚，找出原因後，就放下。這就是佛說的“無所住而生其心”。 領導力是一個人能量的表現形式，一

個人能量越大其領導力就越強。職場領導力的能量由四部分構成：業務能力、人格魅力、職位權力、溝通能力。首先要有良好的業務素養，擁有崗位核心能力，具有崗位勝任力，這樣一個組織才會因為能夠創造價值而存在。人格魅力讓自己具有親和力和吸引力。溝通能力就是人際能力，領導者的人際能力比業務能力更重要。那些認為自己只要業務過硬，其他都不在乎的人，只是注重手頭工作，而不是整體職業生涯，只能永遠親力親為做業務，不會被提拔到領導崗位，因為領導者要發動別人去工作，要能夠引領群體開創未來。溝通能力讓自己產生影響力，好人出在嘴上，好馬出在腿上。生命的品質取決於溝通的品質，因為士為知己者死，女為悅己者容，神為通己者明，馬為策

己者馳。溝通好了就可以達到《周易》的智慧：“天地交而萬物通，上下交而其志同”，可以在組織中如魚得水。當然在溝通中要充分平衡好“雷達式”思維和“鐳射式”思維的關係，大腦只有集中於一件事情的時候，神經的活躍度最高。權力是實現個人意志的工具。如果能夠管好自己，就具備了個人領導力。如果能夠領導三個人，就具備了團隊領導力。如果能夠領導三個團隊，就具備了領導組織的能力，獲得了組織領導力。手下的人越是卓越，則自己的領導力也就越強，否則格局不夠，不具備包容力，水淺撐不起大船。 本書作者根據自己的閱歷和相關人員的經驗，提出了影響職場女性崛起的十二個壞習慣，讀起來讓人感到身臨其境受到薰陶而產生思維方式的轉變，故

而感悟出很多相關的原理，並能夠指導自己的職場實踐。在一個國際化的工作環境下，有進取心的女性應該注意這些事項。此書值得一讀。 我雖然寫出了《陽光心態》《情商與影響力》《追隨力》等暢銷書，但都是基於中國文化背景和案例而推演，而這本《身為職場女性》讓我耳目一新，對於我具有非常大的啟發價值。非常感謝作者薩莉和馬歇爾無私奉獻的知識，感謝陳小咖老師準確的翻譯，並誠摯地向國內職場女性們推薦。當然，男性領導者看過後，也能更成功地領導女性下屬和應對女上司。 吳維庫 清華大學經濟管理學院領導力與組織管理系教授，暢銷書《陽光心態》 《情商與影響力》 《追隨力》 《以價值觀為本》 《競爭與博弈》作者說，做出改變

也會提高每日的工作效率，為你未來達成目標做準備。

團隊領導力和團隊成員的人格特質 對敏捷專案推動成效之探討-以YS公司為例-

為了解決團隊領導力的問題，作者曾國峯 這樣論述：

台灣汽車零組件產業在國際市場受到全球競爭及國產車市場的衰退，部分汽車零組件企業面臨改變轉型的需求。正當企業在面臨改變過程的時候、組織敏捷性在面對變革是一個很重要的因素；同時組織中最重要的構成 “人” 也是影響團隊組織成效表現好壞中最重要的因子；換言之、團隊組織中領導者的領導能力會影響部屬的表現，而部屬的人格特質也影響團隊組織的成效。本研究以YS公司為個案進行研究，探討該公司在轉型過程進行組織變革時所導入的敏捷組織和Scrum框架的概念，論文試圖通過以下因素分析敏捷團隊的團隊成效：一、敏捷專案在汽車零組件傳統製造業的執行成效初探二、領導型態對於敏捷專案團隊執行成效的探討三、團隊人格特質對於敏捷

專案團隊執行成效的探討四、團隊成員個人-主管適配對於敏捷專案團隊執行成效的探討 研究結果發現，個案公司培養的人才具有明顯的嚴謹性人格特質。從領導力、個人-主管適應、建言行為的分析可以看出，公司的領導者大多具有僕人式領導風格。本論文分析了人力資源結構與組織內領導力、個人-主管適應與建言行為之間的關係，最後，對個案公司提出三點建議，以提高其在轉型中實現敏捷組織的成效。(1) 建立有效的激勵制度(2) 優化敏捷Scrum的作法(3) 提升其他方面的領導力(領導力的交互作用)