地墊工廠直營的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到附近那裡買和營業時間的推薦產品

十億美元品牌的祕密：引爆電商、新創、零售的DTC模式，從產業巨頭手中搶走市場!

為了解決地墊工廠直營的問題，作者LawrenceIngrassia 這樣論述：

───── 不靠大平台、不用中間商，擊中產業巨頭的痛點， 就能用DTC模式直接搶占市場！ ─────   ‧公司雜誌（Inc.）年度十大商業好書 ‧美國商業編輯與寫作協會年度最佳商業書 ‧《紐約時報》、《華爾街日報》、《為什麼我們這樣生活，那樣工作》作者查爾斯．杜希格（Charles Duhigg）、《精實創業》艾瑞克・萊斯（Eric Ries）、《貝佐斯新傳》布萊德．史東（Brad Stone）國際力薦   Nike打造自家平台，創下年增95％的亮眼財報； Warby Parker時尚眼鏡靠去中心化，市值超過60億美元！   大企業轉型、小新創進軍的DTC模式正在席捲全球， 引爆全球電商

、新創、零售業的革命性變革， 打造眾多價值達到10億美元的企業， 靠低成本、小規模、高社群黏著度、最新顧客數據搶占市場！ 只要看準商機，不必讓大平台或中間商分一杯羹， 就能直接擁抱消費者！   ◆吉列太貴？刮鬍子只要「還OK」的刀片就夠了！ 　　「一美元刮鬍刀俱樂部」推出僅要價一美元的刀片、採取訂閱制每月宅配到府，解決了廣大男性覺得吉列昂貴的「痛點」！不用研發出更好的產品，不用投入更高的廣告經費，只要迎合顧客的想法即可！   ◆內衣老是不合身？給你78種尺寸還能在家試穿！ 　　每位女性總有買到不合身內衣的經驗，也不見得喜歡讓店員參與選購的私密過程。線上內衣公司ThirdLove為內衣推出78種

尺寸，搭配虛擬試穿App與三十日試用，完美掌握女性顧客的痛點！ ◆眼鏡可以貴到700美元，也可以讓生活費4美元的人買得起 　　過去的眼鏡受制於中間商，價格居高不下，時尚眼鏡品牌Warby Parker讓眼鏡變得既時尚又平價，為開發中國家的民眾提供低成本眼鏡，還提供「免費試戴」服務，讓配眼鏡變得像網購一樣便利！   ──DTC模式正夯！每個人都可以從大企業那裡搶走市場── 1.世界級的供應鏈市場，讓我們可以隨時在任何地方找到供應商，大大降低了長期以來創業家進入市場的主要障礙。 2.工廠朝著智慧製造、隨需生產進化，願意接受數量較少的訂單，對小型創業家來說更加有利。 3. 過去只有大公司能夠獲得市場

數據，但社群媒體讓小企業也能打造超越資本的行銷策略。 本書以豐富而精彩的新創品牌與大型品牌故事， 指出DTC模式如何在消費市場中攻城掠地── 鎖定其他競爭對手的弱點， 提供擊中痛點的產品、超乎預期的附加價值，傳遞切中需求的行銷訊息， 就能靠有限資金、少量生產與社群黏著度，創下超越資本的奇蹟！

地墊工廠直營進入發燒排行的影片

雜糧小包裝產業經營策略之研究-以S食品為個案

為了解決地墊工廠直營的問題，作者劉明興 這樣論述：

經濟的不斷發展，人民生活水準和品質不斷提高，膳食結構發生變化，稻米和麵粉等大宗消費品種已不能滿足人們的消費需求。由於雜糧產品可提供人體充分的熱量，又因具含高纖維及特殊營養成分的特性，有益人體健康。因此在「回歸自然、均衡生活」的現代生活理念下，多吃五穀健康雜糧產品，已為時代潮流所趨。雜糧的市場需求將會不斷增加，雜糧產業必將迎接新的發展契機。 雜糧小包裝產業，因為進入障礙低，經營獲利原本就有限，面對國際原料急漲之影響，以及消費者對食品價格敏感度提高，成本轉嫁愈形不易。加上通路大型化與連鎖化在國內興起，通路費用逐漸墊高，強勢通路又朝向發展自有品牌，壓低食品製造廠商的產品廠價，要求行銷操作的配

合。以及食品安全問題接踵而來，加上家用市場又趨於飽和與餐飲通路不易擴展的經營環境下，業者將遭受更嚴酷的生存考驗！本文的研究方法以文獻分析法、深度訪談法，針對國內較具代表性的雜糧小包裝領導品牌做為研究主軸，藉由內外部環境分析優勢、劣勢、機會、威脅，發展出SWOT分析，再進行TOWS策略矩陣與建議。探討該企業如何結合內部資源及策略運用，以創造競爭優勢而持續站穩龍頭地位，希望這研究能提供面臨經營困境之企業參考，期使它們能因應變化的經營環境，突破經營困境再創另一波業績成長！本研究之研究結論如下：1.SO策略:建構完整的產品線，善用自有工廠產能，運用通路多品牌策略，強化品牌形象深耕品牌價值，強化主要通路

賣場店頭行銷，轉型行銷公司，積極擴展大陸與海外華人市場。2.WO策略:切入餐飲通路直接客戶的經營，轉進餐通客製化配方代工，強化研發能力與產學合作，以併購模式切入外食市場，老二哲學的商品開發策略。3.ST策略:運用策略聯盟共同採購，推出策略性低價副品牌，調整通路行銷資源的運用模式，控管零售商店之帳務風險。4.WT策略:非核心品項委外代工，依產品線市場地位而有不同的定價策略，減項經營淘汰低效益商品。

血汗超商：連鎖加盟如何變成鏈鎖枷盟

為了解決地墊工廠直營的問題，作者吳偉立 這樣論述：

向人民報告！連鎖加盟制的內幕調查 　　創業當頭家是台灣許多人的夢想，而「連鎖加盟」無疑是時下勇於冒險者的圓夢捷徑。然而「頭家夢」真的如此美好？《血汗超商》的作者本著公共知識份子的批判精神，切入組織最龐大、制度最完整的便利超商體系，詳述其產業歷史及運作實況，揭穿這個受主流商業媒體高度吹捧的神話組織不為外人知的真實面貌。本書以底下這幅景象說出了連鎖加盟制被緘默封口的祕密： 　　與連鎖總部簽約，就像是與魔鬼交易。總部（魔鬼）告訴你，夢想就在「不遠的前方」，在你邁向夢想的過程中，魔鬼開始依約拿走它要的健康，於是你逐漸形容枯槁；想回頭已不見來時路，只好身不由己地走下去，魔鬼又取走了它要的自由；不久你發現

這段逐夢之旅只剩自己一人孤立無援，原來魔鬼早已拿走它要的人際關係。最後你不支倒地，對魔鬼發出質疑，我的夢想呢？「嘿嘿，就在前頭而已啊！我怎麼知道你竟然走不到。」 本書特色 　　值此景氣寒冬之際，推出這部揭穿連鎖加盟制度真實面貌的《血汗超商》真的好嗎？會不會讓人陷入更深的絕望？當喜鵲紛紛預報景氣回春，人們是否還想聽見烏鴉的聲音？這是出版前最大的掙扎。然而，隨著相關新聞接二連三的爆發，使人驚覺這一切似乎只是冰山的一角。如果台灣社會不正視此問題，並謀求根本的解決之道，將有更多無助的人遭受不義制度的嚴厲剝削。本書邀請妳/你看見，自以為熟悉，其實也不一定很熟悉的便利商店。 作者簡介 吳偉立 學歷：清華大

學社會學研究所碩士、台灣大學政治系學士 現職：財訊雜誌記者 座右銘：「認真做好每一件事，就是改變世界的一種方式。」 謝國雄序/ 「歡迎光臨！」 蔡志杰序/ 看穿加盟體系這個「圓夢捷徑」後？ 辛酸頭家序/ 圓夢成功？圓夢成空！ 楔 子 加盟制度：圓夢捷徑？ 第一章　翻身之梯或地獄之門 第二章　回首往昔 第三章　「高層」的內幕 第四章　櫃臺後的故事 第五章　銷售工廠 第六章　借雞生蛋 第七章　國家在哪裡？ 第八章 展望未來 後 記 受人點滴，當湧泉以報 推薦序一 「歡迎光臨！」 謝國雄 　　「歡迎光臨」聲中，加盟超商提供了二十四小時、三百六十五天不打烊的服務，便利了全民

，肥了連鎖超商的集團總部，到底誰付出了？誰墊底了？他們為什麼甘之如飴？ 　　三十多年前，台灣的大街小巷都可以看到「做手工」的家庭代工與黑手變頭家經營的小工廠。今天街頭轉角看到的卻是7-Eleven、全家或者OK超商。由生產到消費， 由製造到服務，由密閉昏暗的工作坊到開放明亮的連鎖門市，這是一個多麼大的變化！ 但是台灣社會真的變了嗎？本書給了一個會讓你掉眼珠的答案：沒變！ 　　不論是一九七○年代或二○一○年，台灣人同樣企望自己創業當「頭家」，而這個頭家不過是受到各種限制的「工頭」，貫穿其中的是外包邏輯。一九七○年代出口導向的工業化中，貿易商接訂單轉交給小工廠，製造小工廠再發包給小型工作坊與家庭代

工；在這個外包網絡中，國際市場波動的壓力，層層轉嫁到最底層的家庭代工。二○一○年，連鎖超市集團透過加盟契約與各種營業規定，將壓力下傳到加盟店的店長，同時不遺餘力地將利潤上吸到集團總部。不論三十年前或今天， 國家的法律與行政都以「尊重市場運作」與「契約自由」為由，對此保持「中立」。 　　然而，真的沒變嗎？不，其實有變。首先，傳統零售商店（「柑仔店」）不見了。其次，加盟店主面對的是力量更大、控制更全面、更細緻的總部。第三、想透過連鎖商店來創業的逐夢者，面臨的是寡頭壟斷的市場，他們除了選擇加入連鎖體系外，別無出路。最後，在門市層級的競爭更加劇烈，加盟店長只能以無限延長的工作時間與榨取時薪工人來求取生

存。 　　換言之，台灣資本主義發展有常與變，頭家夢與外包邏輯是常， 產業頂端逐漸被壟斷與產業底層的完全競爭並存，則是變。本書將當代看成歷史、將歷史看成當代，讓我們有機會反省台灣社會的前世與今生，進而解開「我們是誰？」、「我們在追求什麼？」以及「我們為何是這幅模樣？」的集體身世之謎。 　　質疑和挑戰常識與現狀，並與之斷裂，是社會學探索社會生活的獨特方式。社會學更試圖指出在常識與現狀之外的其他可能，如本書所提出的：正視「名為企業間的關係、實為勞資關係」的現象、立法與集體行動。可貴的是，本書也是這個努力中的一環， 即作者將學術專著轉化為通俗可讀的書籍，藉此與台灣社會通。這是立基在嚴謹的「專業社會學」

之上，體現公共利益的「公眾社會學」。祈願本書能成為台灣讀書界與文化界的暢銷書，讓貼近台灣社會動脈、踏實、深刻、具有啟發力的社會學著作能成為「非小說類」的主角。 　　（謝國雄為清華大學社會所教授兼所長、中研院社會學所研究員） 推薦序二 看穿加盟體系這個「圓夢捷徑」後？ 蔡志杰 　　在筆者寫作這篇序言之前，其實與本書作者偉立並未曾有機會謀面。我們之所以有些聯繫，是因為二○○六年間，苦勞網曾經短暫組織過一個「大賣場調查團隊」，我作為苦勞內部負責此一調查團隊計畫的成員，與當時在撰寫相關議題碩士論文的偉立開始認識。如今，偉立改寫其論文準備出版，他找到我為這本書寫序，我欣然接下這個任務。 資本與產業的集中

化 　　偉立這本書考察的是零售業中便利商店的「加盟連鎖」體系。在製造業資本投入流通領域後，因為連鎖體系挾其門市數目多、進貨量龐大，便要比個別店面擁有更多進貨議價空間，再加上P O S 系統的建立，使得加盟門市還能跨足各種費用代收業務；相形之下，整合程度較低的其他零售業形式，就較難因應市場需要而被邊緣化。 　　作者在這裡提供的，其實是資本全球化進程中個別卻又宏觀的背景。隨著產業資本的投入，使得零售業進行較大規模的集中化，產業兼併以競逐更為壟斷的利潤。而在對外挾其規模經濟以打擊競爭對手之時，對內也要盡量降低開支、透過種種管理手段來轉嫁成本。 　　於是雖然總體便利商店數量不斷攀升，但個別門市的平均營

業額卻是停滯不前、甚至下降。對於加盟總部來說，它的總營業額仍然隨著更多門市的開張而增加，且門市營運成本都由個別加盟店吸收掉了；而對個別加盟主來說，因為競爭店家越來越多，卻必須投注更多心力才能維持既有的營業額。這是個別產業的背景。 　　至於我說這亦是宏觀或甚至是資本全球化的背景，意即同樣的狀況發生在所有產業，是全球化的共同現象之一。君不見，不論哪個產業，掌控流通市場的跨國大品牌互相兼併以爭取更高市占率，但其生產製造面，卻不斷透過更為零散化的分工體系、朝向更為非正規化的勞動方式來進行，以降低更多成本。 勞動的去技術化與非正規化 　　偉立花了相當多篇幅介紹加盟體系及其門市如何運作。基本上，一家門市的

經營並沒有太多自主性可言，門市無法獨立進貨，賣什麼東西、價格多少、在貨架上如何陳列、甚至包括如何賣（招呼顧客的銷售詞及語氣），加盟總部都已制定統一的經營方針。 　　這些為加盟總部所牢牢規範住的操作方式，使得經營一家門市不需要太多技術。如同作者所言：店長層次一個月、一般工讀生一星期就熟悉工作了。如何操作收銀機以交接班，依靠的不是基本原則，而是完全按表操課的複製。 　　對於這種勞動標準化過程，作者認為是試圖把勞工去技術化。去技術化的結果是不必僱用專職勞動者，時薪工讀生就可填班。另外，當一九九○年代後期，零售業面臨適用勞基法的關頭時，加盟總部大量把原來的直營門市轉為加盟門市，將原本總部直接僱用的人事

轉由加盟主來負責，也就是轉嫁其人事成本。 　　總結這些現象，作者認為，零售業的加盟制度，其實就是製造業外包制度的轉化，而加盟主如同外包體系中承攬部分製程的小頭家，在其中懷抱「翻身」成為「頭家」的想望。 以促成組織為導向的產業研究 　　我想本書呈現了，加盟體系是否足以讓一個人翻身成為頭家的具體現實：由於總部對加盟門市的層層掌控，其答案明顯是異常晦暗的。 　　從工運的角度來看零售業的勞動議題，多半會想到組織基層時薪工讀生，相較起來，偉立在書末激勵加盟主應該團結起來，可說是不一樣的路徑。但這不是問題所在。反對市場主導的生產及社會關係，如果從這個立場出發，加盟主當然應該團結起來向零售業財團爭取權益。問

題在於如何可能：從主觀來看，擁有門市、當家做主的海市蜃樓掩蓋了加盟主乃為小工頭、而遠非頭家的事實；從客觀來說，這些「頭家」被加盟機制緊緊綁在個別的門市裡，彼此為市場中的競爭者而互存猜疑，也就缺乏團結起來的社會基礎。 　　即使加盟主們團結起來爭取到較多權益，但如果繼續以頭家自居，那麼，這些「頭家」是會將利益與基層工讀生共享，還是獨自佔有利益以做為晉升成更大頭家的資本呢？如果是後者，那加盟主團結起來爭取到較多利益這回事，是否只是更鞏固其作為頭家的階級躍升想望呢？ 　　因此我個人認為，如果有基層零售業勞工的組織運動，那才會對從事門市人事管理的「頭家」們產生壓力，迫使他們也必須團結起來轉而向總部要求更

多利潤分享；而兩個部門的組織運動如果能與時俱進，也比較可望對於零售業的勞動環境，產生較正面的拉動力。只是，組織零售業勞工的主客觀條件，並不比組織加盟主的條件好多少。 　　台灣的工運通常只進行素樸的組織工作， 所謂素樸， 並非指沒有政治想像，而是指沒有組織策略。台灣工運界沒有從事產業研究的習慣，而不了解產業特性，就無法找出組織此產業部門內之勞動者的途徑。偉立這本著作最大的貢獻，就是他把零售業中的加盟體系，做了非常詳盡的調查分析，讓我們得以一窺加盟體系的堂奧。 　　我想偉立寫作本書的目的之一，是要協助加盟主們「看穿」加盟體系。但即使看穿了體制對個體的結構性壓迫，並不自動保證行動者會轉向團結組織起來

，依據以往經驗，更多的底層勞工是從此認命，或試圖往上爬以脫離勞工身分。 　　如果說這本書是一塊進入零售加盟體系產業研究的敲門磚，那麼，如何使其中的行動者，不管是基層勞工或小工頭，能夠組織起來挑戰市場導向的勞動體制，這就有待更多的研究考察與實踐分析了。 　　（蔡志杰為苦勞網特約記者） 第五章　　銷售工廠儘管我們以走在時代尖端的技術為傲，但是零售業仍然是相當勞力密集的事業。——史考特（H.LeeScott），沃爾瑪執行長經營便利商店是密集勞力，一定要有足夠的人手在後面支撐，不管是家人或是從外面請來的人都是。如果真的找不到人，那你就得親戚朋友全下去幫忙。店一定要二十四小時開，店是公司交給你，你要

負全責啊！請不到人、或是人沒有出現（蹺班），你就要自己卡班啊！——某連鎖便利商店創業說明會「現在經營便利商店，沒有空間去操作，過往的一身武藝都無用武之地了啊⋯⋯。」第二章提到的胡先生，在訪談最後吐露了自一九六○年代一路經營下來的感慨。這個商場經驗豐富、曾在他的商圈內呼風喚雨、沒人敢貿然越線踏進一步的小霸王，為何如此慨嘆？到底是怎樣的經營經驗，讓曾企圖好好闖蕩一番事業的他，最後得出如此洩氣的結論？第二章透過總體數據與趨勢變化，目睹食品零售業幾十年來的改變，但先前的數據與描述，並未深入便利商店的工作現場，還是無法體會胡先生這幾十年來，從每日的操盤經營中體會到的時不我予。本章將從門市現場開始，深入觀

察這些年來工作現場的改變與經營業者功能的弱化。零售現場的生產過程上一章提到，便利商店的主要勞動力是時薪制的兼職人員，而非長期任職的正職人員，為什麼會這樣？是怎樣的現場實況導致這種人員組成？再則，一個零售業老闆的現場工作是什麼？進入加盟體系後又有什麼變化？去技術化的工作流程便利商店的現場勞動，是重複性相當高的簡易例行公事，非常乏味，裡頭工作的人絕沒「遊戲」的感覺，又因薪水甚低，導致員工流動率高，然而也因門市工作非常簡單，使這個行業能夠承受其他產業難以承受的高流動率。零售產業的運作方式就是貨物進出，沒有太高深的學問，也是導致從業人員口中「這份工作很無聊」的原因之一，但以下將逐步說明，在產業特色外，

連鎖體系在勞動過程「去技術化」的刻意安排，影響更是明顯。「去技術化」並非指生產現場沒有科技、沒有技術，而是指門市現場的科技太過強大，強大到不需要個人的內化經驗。例如傳統的手工匠，工作技藝需要靠長時間工作才能慢慢訓練，而且這種內化於肉身的經驗不容易傳遞；但在現代科技進入後，拆解了原先的工作流程，移除傳統技藝，削減工匠在生產過程中的重要性；同時將技藝的傳承，由師徒口耳相傳轉移為一本本的操作手冊，新進員工只要按表操課，就能讓生產線正常運作。整個零售現場的勞動安排，正是徹底的去技術化型態。我訪談時一定會問每位受訪者花了多久時間熟悉門市運作，答案相當一致：店長層次大概一個月、工讀生層級約一週，就會完全熟

悉。人們得以快速熟悉所有工作，與POS系統的強大功能有關，經歷過POS系統變革前後的加盟主都表示，有了POS系統後，收銀流程大幅簡化，工讀生上軌道的時間大概會縮短三、四天；但更關鍵的是勞動過程的去技術化設計。首先是門市的工作流程。整個門市的運作被「有意」拆解成一塊塊的細部工作，工作者只要跟著指示，很快就能學會每個工作流程，例如門市會將前台、後台的工作切分開，前台的工作再切割成收銀、訂退貨；收銀的工作又會切割成不同部分。每個從業者只要花很短的時間，就可以熟悉整個門市的局部工作，很快就能獨立運作。不只實際的工作十分機械化，甚至連工作知識的教導都非常呆板而機械化。加盟主教我交接班的程序時，並不是告訴

我一個基本原則，讓我用自己的方式記憶，而是要求我背誦每個按鍵的輸入順序，其中一個工讀生甚至花了將近十分鐘寫了交接班的程序表，讓我可以完全不用大腦直接「按表」操作。如此善意的協助，暗示這位工讀生當時學習交接班時也受到同樣的訓練，足以證明這並非我獨有的經驗。此外，我也旁聽過總部經理如何訓練門市人員，作法相當類似：總部人員不會告訴你大原則給你時間自己摸索，把經驗內化到肉身，讓僱工用自己的方式理解工作流程；而是把每個工作流程切得很細，製作出細緻的書面操作流程，讓門市人員照作。這種作法能有效減少僱工入門的學習時間。這其實就是條生產線，與製造業工廠看到的沒有兩樣。

日治時期臺灣煙草專賣制度下葉煙草產業設施發展歷程之研究

為了解決地墊工廠直營的問題，作者胡力人 這樣論述：

本研究為臺灣近代煙草產業史結合建築史導向性研究的一環。1905（明治38）年臺灣煙草專賣規則之實施，為日治時期殖民地政府獲取財政來源的獨特象徵，戰後國民政府接收日人資產與事業規模，重新調整業務向上發展，奠基戰後初期，穩定臺灣民生經濟之基礎。臺灣煙草產業設施已具百年發展規模，鑑於2002（民國91）年臺灣省菸酒公賣局改制為「臺灣菸酒公司」，隨著國家政策與提升世界經貿競爭力，國營事業單位逐漸民營化，相關資產面臨減資，包括：國有土地騰空繳回、產業設施閒置拆除、設備機具拍賣、檔案及文物銷毀等危機，遂使本土化煙草國營事業走入歷史。本研究特此重視原料葉煙草產業設施本質建構因果關係，釐清臺灣煙草產業設施構

成價值，爬梳探究日治時期殖民地政府，在臺灣所實施煙草專賣制度有關葉煙草產業設施發展，作一全面性論述研究。整體性歸納解析，殖民地政府如何藉由設施技術，扶植臺灣煙草栽培邁向近代化之變革。葉煙草泛指製煙前原物料，諸如：試驗研發、耕作指導、栽培生產與等級鑑定，所衍生出煙草耕作試驗研究栽培設施群、煙草耕作者栽培與乾燥設施群、葉煙草收納設施群等三大類及相關附屬設施，從中加以著墨分析葉煙草產業規劃原因、產業設施構築技術與產業功能等面向，藉此瞭解日治時期臺灣葉煙草產業設施所代表的時代意涵，以及當下在文化資產之價值。本研究各章節內容如下：第一章 緒論 研究動機、目的、研究對象、範圍、相關研究、參考文獻評述

、研究方法、研究流程第二章 臺灣煙草專賣產業設施形成的背景 主要論述煙草文化與煙草產業如何在臺灣扎根發展，日治時期殖民政府如何藉由殖產興業政策，邁向煙草專賣企業化過程之建構。第三章 臺灣煙草栽培暨研究事業的近代化 原料葉煙草在煙草專賣制度下，如何藉由殖民地煙草栽培技術與植煙政策，扶植臺灣三大煙草品係產業設施近代化，亦即支那種煙草產業設施的改良革新、葉卷種與番產煙草產業設施的扶植、黃色種煙草產業設施的興業等三面向整體論述。從中深入研究殖民地政府，在煙草耕作、試驗研究、地方栽培等相關設施之發展，以及產業建築特色分析。第四章 臺灣葉煙草收納暨產業設施的近代化 臺灣總督府專賣局輔導煙

草耕作者公辦生產製煙原料，從煙草種植、收穫、初薰、醱酵、調理、分級、紮把、包裝等工序後，將俗稱「青煙」原料，依年度府令公告時間與地點辦理收購。本島原料葉煙草收納工作為進入製煙工業前的第一關卡，本章探討殖民地政府如何在臺灣實行葉煙草等級鑑定收納作業，從中分析葉煙草收納場的變遷與產業設施特色。第五章 結論 針對本研究論述，歸納總結與探討，包含：臺灣煙草產業邁入經濟實體化過程、臺灣煙草吸食文化的改變與消費文化差異、臺灣煙草專賣制度在殖產統治之影響、煙草品係與收納需求影響葉煙草產業設施構成、葉煙草技術的引進與變遷、原料葉煙草文化資產保存概念之建議等等，以及後續研究與相關討論。