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另外網站【杜綉珍】從英文老師到董事長 - 台商人物館-大陸台商經貿網也說明：巨大機械 工業股份有限公司. 刊登日期：2017/10/2 上午10:17:55 資料來源：中時電子報. 杜綉珍在進入巨大集團之前，曾在彰化縣和美國中擔任英文老師。
這兩本書分別來自財團法人中衛發展中心 和所出版 。
世新大學 傳播管理學研究所(含碩專班) 許碧芳所指導 李逸潔的 數位時代書店轉型及商業模式之研究--以中國大陸中信書店為例 （2021），提出巨大機械董事長關鍵因素是什麼，來自於數位時代、商業模式、書店轉型、中信書店。
而第二篇論文國立臺灣科技大學 財務金融研究所 梁瓊如所指導 林禮蘭的 企業逆轉勝重組轉型上櫃之研究 -以台興電子為研究對象 （2019），提出因為有 併購、商業模式、企業重組、組織靈巧性、價值創新、上市（櫃）的重點而找出了 巨大機械董事長的解答。
最後網站巨大公司宣布企業接班，持續引領自行車產業「騎創巔峰」則補充：全球自行車產業領導品牌巨大機械工業股份有限公司(以下簡稱巨大公司)今日宣布，自2017年1月1日起，現任執行副總裁杜綉珍女士將正式擔任巨大公司董事 ...
六產達人：123產如何點石成金
為了解決巨大機械董事長 的問題，作者蘇錦夥 這樣論述：
未來經濟決勝點：六級產業！ 唯有六級產業，才是提升台灣競爭力的關鍵，更將是未來最夯的產業。台灣在產業六級化的過程中，企業必須融合一產、二產與三產的精髓，創造最合適的自我風格，以打動人心的故事，向目標客群傳達理念，觸發認同與共鳴。 作者蘇錦夥任職中衛發展中心總經理，依據超過20年的企業輔導經驗，加以過往投注於創意生活產業的心得，精粹出本書的精彩內容，分享農業、工業、商業、生活等產業的實踐案例，引導讀者開啟「以使用者體驗為尊」的六產心法，緊扣神奇的六產魅力！ 一、 作者將十多年來投入產業六級化的心血結晶，以及自行鑽研所得到的若干見解，撰述此本內容詳實完整的六產鉅作，以
淺顯易懂的筆調，藉由學理闡述及案例解說，詳細剖析業者如何運用產業六級化心法和手法，來型塑企業的藍海未來，內容具體詳實，直陳核心，極有可看性。 二、 本書從體驗經濟的挑戰說起，強調「心」經濟的到來，投入元素已由有形的土地、資本、勞力轉換為無形的創意、美學、文化，因為無形的元素更能發揮無限的力量，企業以差異化和特色化來重新站穩腳步，而經營績效也由顧客「滿意度」和「市占率」，延伸到顧客「共鳴度」和「心占率」。 三、 針對六產的核心感質，本書特闢專章，逐一詳細詮釋魅力、美感、創造、精緻、感質工程五項感質元素的實質意涵，讓讀者能藉此心領神會而充分掌握產業六級化手法的技巧和精髓。
本書以極大的篇幅介紹在農業、工業、服務業、生活產業等不同領域的體驗企業典範，因作者皆參與其中，故能深入從跨領域整合、團隊合作綜效，以及融入感質元素，創造感性價值等六級化的思維與作法進行檢視和剖析。 名人推薦 經濟部部長 杜紫軍 農委會主委 陳保基 巨大集團董事長 劉金標 台中精機董事長 黃明和 君達集團董事長 尹純綢 政大名譽教授 林英峰 國立台灣藝術大學設計學院教授 林榮泰 重量推薦
巨大機械董事長進入發燒排行的影片
嘉頓公司創立於一九二六年。八十多年來，嘉頓經歷了時代的動盪，社會的變遷和科技的演進。時至今日，嘉頓依然堅持品質至上、積極創新，與時並進。嘉頓公司是現時全港最大、最具規模及設備最先進的食品企業之一，無論在生產技術、品質、產量和市場發展方面，早已達至國際水平。現時數以千計的嘉頓食品之中，不少曾榮獲國際及地區性美食獎項，優越質素不言而喻。張子芳，著名實業家，香港嘉頓有限公司董事長，祖籍廣東省江門市郊區環市鎮東風鄉沙堆村，1911年在家鄉出生。其祖父張沾遂，父親張茂辰(字春賀)，長期亦農亦商，在眾鄉親中有較高的威望。張子芳兄弟姐妹多人，他排行第三。由於張子芳的父親經商常駐新加坡，子芳幼年也就隨父在新加坡生活了一段日子。因為無法上學，只好一邊幫父親做生意，一邊跟父親學字。後來，因為父親去世，張子芳便回香港探望祖父，並暫居香港之表兄鋪中。張子芳細心地觀察市場，他看到當時西餅已開始成為時尚的食品，又想起自己的親兄弟曾任職麵包、餅乾製造廠。於是，張子芳決定邁出向食品工業發展的第一步。從此以後，他幾十年都致力於製造與民生關係密切的食品。1924年11月，張子芳創辦了一家小型的餅廠。與其說是餅廠，不如確切點說是只有幾個人的小手工業作坊。這就是後來享譽港澳、廣東和許多地區的嘉頓有限公司的前身。當時的嘉頓，沒有大機器，以手工操作為主。張子芳親力親為，常常同工人們一起出力流汗，無論是搬料運貨、還是燒爐烤餅，張子芳都積極幹。他邊幹邊學，吸取麵包製造的技術與經營方法。因而他的事業發展很快，僅僅8年光景，嘉頓麵包和餅乾的招牌就打響了，訂貨者與日俱增，貨暢其流，工廠擴大了，公司的員工也多了。當一切都順利發展、景況欣欣向榮的時候，卻發生了一件不幸的事情。1932年冬季一天，嘉頓的工廠突然起火，冬幹物燥，火勢蔓延很快，經營了8年多的工廠，付之一炬，幾乎成了灰燼，公司蒙受極大損失，工廠被迫停工數日。這是張子芳創辦的嘉頓發展歷程中的一次巨大的挫折。在這種困難的情況下，張子芳毫不氣餒，帶領公司員工齊心合力重建廠房，使公司再度投人生產。經過了一段時間的努力，公司基本恢復了元氣。不久，中國進入了抗日戰爭時期，嘉頓公司為了支持抗戰，在1937年，曾經連續7天7夜不停工生產了20多萬磅抗日勞軍餅，以慰勞抗戰志士。嘉頓的聲譽，也因此而提高。1938年，嘉頓公司制造了大量營養成份特高、保存期較長的“防空洞餅乾”和軍用餅乾，以應戰時之需。張子芳創辦的嘉頓公司，和許許多多企業一樣，發展也是曲折的。抗日戰爭時期，張子芳的事業經歷了第二次大的挫折。那是1941年12月8日香港淪陷後，在3年零8個月的戰亂日子裏，嘉頓公司首當其衝，深受損害—座落在青山道的廠房被日軍佔用，直至成立了總督民政後才予交還，但廠內原料及製成品被劫一空，機器遭破壞，大規模生產被迫停頓下來，只能進行小量的生產，維持著嘉頓的生計。直到1945年香港光復，政府成立了糧食統制局，配給麵粉，嘉頓公司才又一次投入全面的生產，制麵包和餅乾。1951年，嘉頓接受軍方的委託，為海陸空三軍供應一批數量較大的麵包及餅乾。公司員工在張子芳的安排和指揮下，出色完成了任務。1952年，張子芳從外國進口的自動制餅乾機運到嘉頓投產，使公司每日的產量達到一萬磅以上。當時，用自動化機器製造餅乾，在香港還屬首創。兩年之後，嘉頓公司的麵包及糖果生產，都實現了機械化和自動化。在經營方面，張子芳總是積極想方設法，完善經營方法，增加服務管道。在增加產品數量的同時，不斷提高產品的品質和開發新產品。當他瞭解到不少顧客對餅乾的要求逐漸由厚向薄轉變這個資訊後，很快就研製並批量生產出“嘉頓薄餅。，並推向澳門和遠銷世界各地。嘉頓公司除了零售之外，還大量批發。嘉頓對前來批發的小商小販，實行優惠措施——凡是向嘉頓進貨的麵包，在規定的時間內，如果賣不完，可以退貨，由公司統一調劑銷售。如果麵包過時變質，公司則削價賣給養魚專業戶作飼料喂魚，也不致虧本。實行這個辦法，給批發者吃了粒“定心丸”，讓他們感到保險，放心進貨，積極推銷。由於張子芳能及時掌握市場需求和動向，作好生產計畫，加上麵包品質不斷提高，雖有退貨措施，但實際退貨甚少。信譽是張子芳以及嘉頓公司成功的原因之一。嘉頓公司自本世紀20年代創辦，至今已有68年的歷史了。現在的嘉頓公司，已是一個擁有數千人和多間分廠的現代化集團公司。產品、設備和經營範圍都大大擴大，數條全自動化的生產線，每天吞吐生產麵包、餅乾所用的麵粉達20噸以上。
數位時代書店轉型及商業模式之研究--以中國大陸中信書店為例
為了解決巨大機械董事長 的問題，作者李逸潔 這樣論述：
隨著全球網路科技進步，以及數位原住民的Y與Z世代的興起，全球的消費路徑與模式在過去幾年中走入了一個全新的局面。同樣的在中國也有著巨大變化，從2015年起因為數位技術的迭代，中國市場的網路行銷手法，已從單純的廣告推廣，推向O2O（Online To Offline），再到新零售概念。然而，這一波變革並未有效地應用在「書店及出版產業」，使得傳統書店在面對電商競爭、數位行銷以及消費者閱讀與消費行為模式的轉變下，來到經濟規模低谷。在中國，傳統書店與出版社因為受限於租金、人事及營運成本壓力，再加上對數位化科技有著排斥心，導致未能跟上數位化浪潮。因此在2016年整個書店與出版業就進入銷售負成長、
以及重要知名書店相繼退出市場的冰河期。 為因應中國數位市場，線上線下全通路整合的經營模式，各行各業開始投入資金，用以探索這條新的零售之路。當然，受到政府補助而稍有起色的圖書出版及書店產業也開始把目光投向數位化轉型。以傳統圖書出版為主要業務的中信出版集團，經過數十年的調整與測試，在這條新型態零售的經營的道路上似乎找到了可行的道路。因此，本研究將以中信書店為研究個案，並透過中信出版集團組織調整歷程，以及數位經濟相關領域研究，希望為書店找到適合數位時代下的商業模式。 本研究將藉由數位時代下新型態行銷概念、商業模式等方向，探討下列問題：（1）探討數位時代下，消費者體驗路徑的改變對書店的衝擊
為何？（2）探討數位時代下，書店行銷模式的挑戰及因應為何？（3）探討數位時代下，書店的轉型及商業模式為何？ 本研究將採取個案研究之深度訪談法、次級資料研究法。針對書店的經營者、市場行銷等人員、相關行業如百貨業經營者、電商工作者等一線工作人員進行訪談。並根據訪談內容以及文獻進行相互比對，及結合《獲利世代》裡提供的商業畫布的運用，希望為書店找到全新的商業獲利模式。
鐵人三項完全指南
為了解決巨大機械董事長 的問題，作者西恩‧樂威爾 這樣論述：
游泳、自行車、跑步全能運動入門書， 帶你更深入鐵人三項的迷人世界。 讓你又愛又累（淚），絕不後悔！ 現在就加入鐵人三項的行列，開始動起來！ 這是一本給完成過無數次鐵人三項比賽或超級鐵人三項比賽的鐵人們，提升運動技術、自我表現的全方位訓練手冊。同時也是一本能讓初學者瞭解這項運動並享受比賽樂趣的指南。 本書涵蓋各項訓練所需的知識，包括營養、動機、避免運動傷害與串連三項運動轉換的技巧。《鐵人三項完全指南》鼓勵讀者去訓練、參賽，以及從完成比賽當中體會到鐵人三項的奧妙之處。 熱情推薦 老爺酒店集團執行長 沈方正 台灣鐵人三項有限公司董事長 林澤浩 極地超
級馬拉松運動員 陳彥博 中視新聞採訪中心主任 梅聖旻 中華民國紅十字會總會副會長 葉金川 巨大機械董事長 劉金標 台灣鐵人一哥 謝昇諺 作者簡介 西恩‧樂威爾（Sean Lerwill） Haynes跑步手冊與皇家陸戰隊體能手冊的作者。他為報紙、雜誌及網站寫過眾多的體能訓練文章，包括英國獨立報、男性體能雜誌、男性跑步與男性健康網站等媒體。 總編譯簡介 吳家慶 臺灣師範大學運動生理學博士，現任臺北大學助理教授，並在政治大學開設飛輪、鐵人三項課程。曾任臺灣耐力運動協會理事長、2010-2011 Ironman 70.3 Ta
iwan賽事總監。20年前完成了人生第一場鐵人三項比賽，從此就迷上這個令人又愛又累∕淚的運動。曾參加2002 及 2013 Strongman Japan、2003 Ironman New Zealand、2006 Ironman Malaysia、2008 Challenge Roth等賽事。譯有《鐵人三項訓練聖經》、「基礎運動科學」中的《營養與運動科學》。 前 言 引 言 第1章 動機與心理學 第2章 能量系統 第3章 營養與水分補充 第4章 訓練 第5章 游泳 第6章 騎車 第7章 跑步 第8章 轉換 第9章 熱身與緩和運動 第10章 肌力與
體能訓練 第11章 訓練計畫 第12章 傷害與復健 第13章 女性與鐵人三項 第14章 個案分析 前言在一九七一年時，三十五歲的我與其他幾百萬的美國人一樣加入了慢跑的熱潮。接著，我開始參加路跑比賽，那在當時是相對小規模且便宜的活動。而在此之前，我的運動員生涯包括八年的高中與大學游泳隊，還有一九五七年在100碼蛙泳項目被提名選入大學和美國業餘體育運動聯合會的美國隊（AAU All-American teams）。我曾構想過一個結合跑步和游泳的運動競賽，會同時著重兩種項目，並包含了數個賽段。一開始的跑步賽段可以穿著跑鞋，而其後的賽段則可能得赤腳在草地或沙地上進行。聖地牙哥任務灣（Miss
ion Bay）的費耶斯塔島（Fiesta Island）附近就是非常合適的地點。我設計了一個課表，並將它放進聖地牙哥跑步俱樂部的行事曆裡。那時有人提議將我和唐‧夏納漢（Don Shanahan）的想法合併，這樣行事曆上就不會有太多「奇怪」的競賽。畢竟，這是跑步的俱樂部。我連絡唐之後得知，他想要舉辦的是一個包含自行車賽段的比賽。最後，我們決定將這個活動取名為任務灣鐵人三項賽，報名費好像是1美元。當我們訂做獎盃時，那家店的老闆詢問該如何拼寫「triathlon」一字，因為他翻遍了所有的字典都找不到。我那時想，如果任何一本字典裡都沒有，那這個字大概不存在。我最好決定一下它的拼寫方式。既然現代五項運
動（pentathlon）、七項運動（heptathlon）和十項運動（decathlon）都被用過了，我想這樣的拼法是最明確不過的選擇，不過那也讓當時的我看起來似乎大權在握。在比賽那天，一九七四年的九月二十五日，四十六位熱情的參賽者越過起跑線，這樣的人數遠遠超出我們預期。原本我們期待這場比賽的冠軍應該會低於一小時內完賽，但我們也預測某些參賽者可能會需要兩倍久的時間才能完成。天色昏暗顯然會是個問題，所以我們安排了幾輛車，用頭燈來照明最後一段的游泳賽段。當最後幾名三項運動的先驅者們越過了小海灣抵達終點線時，天色已經全黑了。
企業逆轉勝重組轉型上櫃之研究 -以台興電子為研究對象
為了解決巨大機械董事長 的問題，作者林禮蘭 這樣論述：
當事業發展到某一種程度，藉由內部成長策略無法單獨達到成長需求時，組織重整帶來的績效為提高企業價值及創造股東權益最大化。面對產業結構快速變遷及激烈競爭之經營環境下，其實反而是條可以讓企業成功擴張的坦途，當今企業透過組織合併，分割，併購，重整及縮編等各項組織重整的活動而帶來的新競局。2008年全球的產業結構開始產生巨大的變化，也使得台灣企業持續成長的動能面臨很大的挑戰。產業轉型與重組的契機，以及發展優勢關鍵技術的機會，必能在景氣復甦時讓產業更具競爭優勢，其中有著許多與前述成功企業相類似的成功特徵。個案研究以台興電子企業股份有限公司為研究對象，探討企業從設立到快速成長，透過不同階段合併、母子分割的
轉折，面臨製造及通路兩大事業群經營的衝突，最後以兄弟分割的方法，逐漸將製造及通路切割成兩個公司，於適當時機與通路完成其分離的策略。進行罕見的兄弟式分割上市（櫃）公司，而寫下國內減資分割的典範。透過價值共創達到企業集團獲利目標的一種艱巨靈巧及敏捷的兩手策略，其判斷公司的哪些決策最重要，端看事業裡價值的來源，打造出最好的決策組職。從企業重組價值創造轉型之路，雖面臨諸多挑戰與挫折，所幸最後再創逆轉勝轉型上櫃。本研究期能當企業在不同階段下，事業群的成立與所遭遇到的各種困境，以及面對內部組織與外在環境變化下，如何進行合併或分割等決策，以達到企業整體價值與效益的提升。對台興電子和良興電子的分割，做分割前後
的各項重要指標的比較，佐證其分割策略的成果。本研究採質化個案研究分析作為主要研究方法，蒐集同業競爭者及整個產業趨勢之相關資料及公司內部可公開資料，作個案分析的研究方法，解析個案公司面對經營永續的瓶頸與競爭的危機困難時，如何透過企業重組及調整創新商業模式，不斷突破瓶頸化解危機並創造價值，建構公司永久續航力，歸納出其於企業重組價值創造轉型時之關鍵因素。