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靜爭力：唯有心細如髮，才能打造最強團隊！

為了解決已與以的問題，作者藤沢久美 這樣論述：

綿羊如何引領獅群？ 看似無為的領導，其關鍵價值就在於「願景」。 　　所謂高調強勢、殺伐果決的領導風格已成昨日黃花， 　　取而代之，「個性低調」「愛瞎操心」「小心翼翼」，才是內向型領導的典範！ 　　★ 日本AMAZON商業暢銷書榜Top 3蟬聯數月/ 4.5顆星評價 　　★ 一出版即緊急再刷4次 　　★ 長達15年，萃取自1000位企業家的「腦內想法」 　　★ 六大轉念思維，100%的沉默領導力 　　「團隊不肯聽自己的指示行事」； 　　「想法無法傳達給部屬，以致於總是疲於奔命」； 　　「明明就不打算當什麼主管的說……」 　　為所有懷抱煩惱的領導者，所量身打造的次世代領導論！ 　　標榜領導

者個人魅力的組織，正逐漸凋零！ 　　在這瞬息萬變的時代， 　　足以左右成敗的在於是否擁有自主行動的團隊。 　　身為領導者，如何傾聽部屬的「被迫感」， 　　進而激勵出「參與感」呢？ 　　作者在採訪1000位頂尖領導者之後， 　　歸納出「六大轉念領導思維」， 　　並輔以眾多企業實際案例，做為通往實務的銜接。 　　【六大轉念領導思維】 　　●不再「主動要求」，而是「自動自發」──頂尖領導者都無所作為 　　●不做「該做的事」，而是做「想做的事」──打造深植人心的願景 　　●不再「給命令」，而是「講故事」──讓願景深植團隊成員內心 　　●不做「大家的朋友」，而是「維持中立」──領導者應以不被討厭為目

標 　　●不做「先鋒」，只做「後衛」──做好團隊管理，然後授權並守護 　　●不說「漂亮話」，只做「漂亮事」──領導者應具備社會奉獻的理念 專業推薦 　　丁菱娟｜世紀奧美公關創辦人 　　馬克｜職場圖文作家 　　許景泰｜SmartM世紀智庫 創辦人 　　陶韻智｜前Line Taiwan總經理   作者簡介 藤沢久美 　　為SophiaBank智庫代表人。於文科省參與投資運用公司任職後，1996年創辦日本國內首家投資信託評價公司。之後將該公司轉賣予全球知名的評等公司─標準普爾公司。2000年起參與SophiaBank智庫設立。 　　此外亦具備「社會起業家論壇」副代表人、法政大學大學院商

業學校客座教授、trenders監察役、靜岡銀行社外取締役、豐田通商社外取締役等身分。 　　為電視節目《二十一世紀商業塾》（NHK教育台）的固定班底，以及網路電台《社長TALK》主持人，近十五年來採訪了近一千位企業正值成長期的企業領導者。 　　2007年，世界經濟論壇於在瑞士達沃斯召開年會，選出藤澤女士在內的優秀青年為「全球青年領袖」；2008年獲選為「全球議題諮議會」的成員，至今訪問全球超過三十個國家，與各國首腦、經營者近距離交流。 　　除了以公職身分任職於文部科學省之外，亦身兼各種省廳審議會的委員職務。著有多本著作。 譯者簡介 李其融 　　自由譯者，同時於日本同志社大學鑽研神經

科學。 　　發揮畢生領導潛能，率腦內無數神經元展開消耗戰，總算讓數萬頑強的活字棄和投漢——但求別看漏了擅長偽裝的詐降者。   前言 燃起內向型領導者心中的火苗 第1章：不再「主動要求」，而是「自動自發」 ——頂尖領導者都無所作為 最頂尖的領導者通常都不下「指示」 不再「親力親為」，而是「沉靜穩重」 不再「僵化指導」，而是「傳達想法」 全球的頂尖領導者都在厲行「反璞歸真」 第2章：不做「該做的事」，而是做「想做的事」 ——打造「深植人心」的願景 不需要事先決定好想要實現的「願景」 頂尖領導者都是用「直覺」來做決策 與其「靠自己死命探尋」，不妨「在思考中靜候」 愈是「深思熟

慮」之人，愈能成為頂尖領導者 不再「與眾人討論」，而是「獨自做出決策」 第3章：不再「給命令」，而是「講故事」 ——讓願景深植團隊成員內心 從「感染全場的演說力」到「引起共鳴的說明力」 透過領導者的「聲音」，打造出最強團隊 用「同一鍋飯」的威力，讓願景深植人心 不再「用工具通知」，而是「當面傳達」 第4章：不做「大家的朋友」，而是「維持中立」 ——領導者應以不被討厭為目標 擁有容易受傷的心，更能成為頂尖領導者 不受人愛戴也無妨，但絕不能被討厭 女性員工是打造最強團隊的關鍵 第5章：不做「先鋒」，只做「後衛」 ——做好團隊管理，然後授權並守護 不再「事必躬親」，而是「守望關照」 重視「有無

虧損」，貫徹「無所作為」 第6章：不說「漂亮話」，只做「漂亮事」 ——領導者應具備為社會貢獻的理念 不單是「為了公司」，更要「為了社會」 從「團隊參與」到「讓顧客也涉入」 從「事業成功並社會貢獻」到「用事業成功來貢獻社會」 結語 拋開觀察者的頭銜，讓我以領導者的身分說句話   序 燃起內向型領導者心中的火苗 　　自從我透過「經營者訪問」，固定於每週拜訪一位發展中企業的領導者，進行一對一的深入採訪以來，前前後後已過了快十五年。 　　這其中涵蓋了大企業、中小企業與新創企業的領導者，他們的行業種類與事業領域更是天差地遠。保守估計，我所採訪的頂尖領導者也超過了千人以上。 　　現在，從為

數眾多的領導者身上學到不少事情的我，體認到領導者必備的特質已與以前大不相同。 　　一言以蔽之，這個變化就是「頂尖領導者都無所作為。」 　　不知為何，目前活躍於最前端的優秀領導者，怎麼看都沒有從事任何典型領導者該做的工作。 　　若真是如此，那未來的領導者，是否需要「某種轉念思考」呢？ 　　這就是本書誕生的理由。 　　從「全球的頂尖領導者」到「小型組織的領導者」都是採訪對象 　　我的這個「想聽更多領導者故事」的想法，是自己在扮演一名領導者角色的過程之中，自然而然誕生的。 　　第一次成為領導者，是在我進入二十歲後半段的時候。那時我創立了「日本第一家投資信託信用評級公司」，躋身成為經營者

。公司規模雖小，運營還是上了軌道。我並在創業的四年後，將該公司賣給國際級信用評級公司標準普爾（S&P）。 　　挑戰一個行業中前所未有的嶄新業務，並歷經四年長跑後所得到的東西，實在是多到難以估計。 　　「無論是再渺小的人，都能成為改變社會的一員」——這是我透過創業親身體會到的實際感受。由於我希望將這份感受傳達給社會，於是參與了設立「SophiaBank智庫」的計畫。在我成為創始人之一，踏出嶄新的一步的同時；也透過雜誌與電視節目企劃，開始進行對創業者的採訪。 　　在此之後，由於某個契機的降臨，我開始擔任NHK教育台節目「21世紀商業塾」的主持人。這個節目介紹了全國各地蓬勃發展的中小企業，而我

不僅能在節目攝影棚之中擔任主持人，更被賦予了每週都能出訪領導者的機會。 　　透過這項經驗，我開始確信「日本的未來就在於小型企業的第一線」。在稱不上優渥的環境之中，為了善盡對員工、客戶與地方的責任，而賭上人生的領導者所說的話，給予我勇氣與希望，讓我打從心底認為，「這才是應該傳達給全國所有民眾的聲音。」 　　結束了NHK的主持工作，我更進一步開設「藤沢久美的社長Talk」這個網路廣播節目，邀請於新興企業股票證券市場上市的企業社長、開創獨特商機的領導者作為來賓，因而開始有了與他們對談的機會。 　　每週都能與不同領域的領導者對談，這樣的經驗提供我相當大的刺激。他們無論在商業或人生晢學方面都極富有

自我的個性，讓我學到各種工作與生活的不同面向。 　　此外，主辦「達佛斯論壇」的世界經濟論壇將我選為全球青年領袖，讓我的視野更加廣闊。 　　在此之後，我更獲得了與商界、非政府組織、學術界、政治界、文化界、體壇等世界各領域的領導者交流的機會。 　　從日本一隅的小企業領導者，乃至於牽動世界的國際企業領導者，都是我訪談的對象。在我與各類型的領導者對談的同時，「領導者觀察」已在不知不覺之中變成了我的天職。 　　這是個愈是內向的人，愈適合擔任領導者的時代 　　讓我來簡單地概述一下，現今領導者特質所出現的改變吧。 　　說到領導者，我想多數人都會抱持著「當機立斷、勇猛、大膽」、「讓人想追隨的領袖魅

力」、「靠得住的山大王」的印象吧。 　　但是，這些領導者的形象，已逐漸成為過去式。 　　現今活躍於最前端的領導者，都將權限交付給第一線人員，藉由員工的扶持，將組織與團隊引領至成功之路。 　　「愈是優秀的領導者，愈不會做任何『像領導者該做的事』」所指的，正是這個意思。 　　而且，頂尖領導者，大多數都具備內向、思深憂遠、細心等共通點（當然，這是指「在好的方面上」……）。在我錄製「社長Talk」時，也愈來愈常感受到強烈的反差了。光從社長溫文儒雅的氛圍看來，實在難以將人與該公司一路常勝的業績及形象連結在一起。 　　在拿起這本書的朋友之中，或許也有人懷有「自己是否不適合擔任領導者？」、「是否沒

能善盡領導者的職責？」等疑問。但是，我想先告訴各位，就連這些煩惱本身，也能轉化為「領導者所需的素質」。 　　你還缺少的，就只剩發想的轉換。希望你能透過閱讀本書，不再執著於「工作得像個領導者」，開始面對領導者真正該做的工作。 　　適用於任何領導者的六項「轉念思考」 　　本書將介紹我在「社長Talk」中學到的「新一代領導者特質的精髓」，以及習得精髓時不可或缺的「六項轉念思考」。 　　為了不讓本書變成解說理論或架構的抽象書籍，我將以自己親眼所見、親耳所聞為基礎，分享眾所皆知的大企業、以及於利基市場領域屢戰屢勝的中小企業的具體事例。 　　此外，為了不讓讀者「讀完就不了了之」，而是能將書中知識

活用於工作現場，本書還穿插許多能夠直接代入或對應到各位讀者日常工作的趣事。 　　本書所介紹的事例與趣事，雖然是以領導者為主，但希望各位讀者能體認，像中階主管、專案領導人、帶領工讀生的店長，雖然他們的立場與所處的組織型態都不相同，身為領導者所應具備的思維卻都是「一致」的。 　　我自己便是對其效果最能感同身受的人。 　　因為一些機緣，我現在於文部科學省 帶領一個約十五人的團隊，而我從眾多經營者身上學到的智慧，也總是能在這項專案之中派上用場。 　　「無法讓組織與團隊依照自己的指示行動」 　　「自己的想法無法法傳達給第一線的工作人員，只好親自出馬」 　　「自己本來就沒有要當領導者的意思……

」 　　這些領導者的煩惱，都能透過「轉念思考」克服。希望各位讀者都能隨著我一同找出這條「轉念思考」的道路。 　　那麼，「頂尖領導者都無所作為」究竟是什麼意思呢？ 　　事不宜遲，就讓我來分享這方面的意見吧。  

已與以進入發燒排行的影片

共生之廟－水安宮及捷運共構計畫

為了解決已與以的問題，作者賴雅屏 這樣論述：

三步一小廟，五步一大廟，是臺灣當今的生活場景，廟宇符號成了無關信仰的可視。隨著都市快速發展及擴張，循著傳統信仰而建的宮廟不停與其抗衡，有時是廟宇的拆遷，有時是都市的改道，兩者是否有機會各得其所？道教及民間信仰是擬人化的宗教，無論神明特徵、神話故事、廟宇裝飾……等，過去的廟埕更是與常民生活環環相扣，但現今人們的生活方式已與以往不同，那麼宮廟這個祭拜神明的場域及人民生活的場所是不是也能與時俱進？對於生活周邊快速變遷，在地信仰何嘗不試著跟上腳步與其共生共存？面對宮廟的人文積累，都市之大又何嘗不試著擁抱？因此設計旨在創造都市與信仰和諧交融的空間。以過去因七期重劃區及捷運綠線兩項都市大規模開發而備受爭

議的臺中水安宮及捷運水安宮站作為基地，試圖回應都市發展與宮廟信仰兩者間非絕對衝突，並藉此機會相交疊，跳脫既定形象。隱藏於議題背後的，除了空間及活動疊加，更包含著傳統宗教符號的擷取與當代建築的適應，這是一座似廟非廟的當代都市活動載體。

創實：新台商的7道策略考題

為了解決已與以的問題，作者佘日新 這樣論述：

「大智移雲」是座虛－實相融、危－機交錯的世紀迷宮！ 新台商要如何抓住瞬變的「機會之窗」，找到出路？ 範疇+規模是生存潛規則；創新+精實，是生存最關鍵。 要擁有「創實」的核心能力，必須要先通過7S戰略的考驗！ 　　到了21世紀，不管老闆願不願意，開門做生意，就得面對全球性競爭； 　　這挑戰在電商加入、形成新生態後，哪家公司敢說自己不是「新台商」！ 　　20世紀飽受經濟不景氣苦惱、日本企業成功經營的高調刺激， 　　麥肯錫顧問公司研究中心提出「7S模型」，挖掘美國企業成功的共通點， 　　幫助美國企業及社會，重新找回價值與信心。 　　21世紀的台灣，面臨更加嚴峻的國際競爭環境、更加低迷的社會信心

， 　　值此關鍵時期，投身第一線產學研十餘年的作者，提出台灣版的 　　「7S策略架構」，引領產官學共同思考，在此「7S」架構下， 　　我們該如何正面迎擊早已逼在眼前的大考驗與大機會！ 　　據估，2018年，美國製造成本將逆襲中國製造成本，重磅撼動 　　過去20年世界製造版圖的鼎足大勢，掀起全球供應鏈新一波遷徙浪潮！ 　　已經錯失網路及移動兩個世代創新契機的台灣廠商，沒有本錢再錯過！ 　　一日千里的「大智移雲」新世紀，是整體「新台商」逐勢征途的天險； 　　更是，台灣重返「經濟小巨人」榮耀的最關鍵一役！ 　　如何極大化「新台商」的總和戰力？ 7個S的戰略架構是大考驗： 　　考題I  S-Cu

rve生命週期策略架構 　　什麼時候該開始啟動第二條S曲線的投資與研發？ 　　該從舊的S曲線延伸？還是拉出另一條全新的S曲線？ 　　考題2  Smart智慧優勢 　　如何找出第四次工業革命下可以助功創新的「混合動力」？ 　　如何充分利用O2O完成精準、精實、精密的產銷循環？ 　　考題3  Scale規模優勢 　　如何運用互聯網+所提供的外部性改變經營模式，達到經濟規模？ 　　如何透過「行銷萬花筒」看見碎形的排列與組合，從事創新以掌握商機？ 　　考題4  Scope範疇優勢 　　如何在規模的基礎上，找到規模所釋放出來的範疇空間？ 　　如何在生態體系下掌握耦合與去耦合的動態契機，迅速調整商業

模式？ 　　考題5  Substainbility永續優勢 　　如何挖掘「永續型產銷模式」，滿足生態永續的經營責任？ 　　如何挖掘「永續型產銷模式」，追求經營的可持續性？ 　　考題6  Societality社會優勢 　　如何在「創新、就業、分配」的新經濟發展模式下，取得利與義的平衡？ 　　如何在社會性的理念基礎上，發展經濟性的經營實務？ 　　考題7  Synergy綜效 　　如何透過介面管理，找到不同介面重疊的資源條件，實現內部及外部的綜效？ 　　如何盤點整體市場的生產剩餘與消費剩餘，作為新商業模式的起點？ 重磅推薦 　　「本書從當今全球的創新生態，引入全球經濟競爭的新形勢，進而提

出新時代國家或企業，思考自身新競爭力的7S策略架構。作者觀察之深入、用功之精勤、思想體系之細密，在在都讓我感動又欽佩。——奧美整合行銷集團董事長 白崇亮 　　「本書提出的7S戰略，可以作為我們進一步深化，政策思考與具體作為的策略性思考指南，適時為陷入經濟迷霧中的台灣經濟，提供一套GPS設備，幫助我們在劇烈的變局中找到對的方向。」——經濟部長 李世光 　　「全球競爭是一個不可逆轉的大環境，同時時間已不再站在台灣這一方，特別希望有機會閱讀本書的幸運者，能夠藉由作者提出的新觀念、新策略，為自己或為企業導入新思維、創造新機會。」——前行政院副院長 杜紫軍 　　「本書最亮眼的地方就在於，為『新台商

』譜出一條未來發展的方向，書中佘教授所提出的『大、智、移、雲』趨勢，更可以作為這方面的指引。」——科技部人文司司長 洪世章 　　「本書深入剖析目前台灣遭遇的許多困境與問題點，嘗試提出可能的解決方案。例如與大國為鄰，台灣該如何借力使力？在在能引人進一步探索，值得細細研讀。」——台灣大學國際企業系教授 陳厚銘 　　「『再工業化』的關鍵是要翻轉量產的趨勢、翻轉垂直切割的趨勢，使小量而垂直整合型的生產活動，在高工資國家或者小量體的國家，恢復全球競爭的優勢，這就是作者在本書所說的『再工業化3.0』的真諦。」——國發會主委 陳添枝 　　「我們該怎麼做？如同S曲線所展現的精神：這是台灣產官學研必須整體

「共創」的一條路。該怎麼實踐？只要將佘教授開出的每道考題解開，台灣必然能夠拉出新的S曲線、重返『經濟小巨人』的榮耀！」——立法院副院長 蔡其昌  

運用德爾菲法與分析網路程序法探討成車廠評選零組件供應商之研究

為了解決已與以的問題，作者林宥丞 這樣論述：

台灣汽車產業屬於高技術密集的產業，在目前產業高度競爭的時代，有良好的供應鏈管理被視為企業競爭力的有利條件；台灣汽車零組件供應商共有3000多間，因此企業如何選擇和評估合適的供應商亦是維持永續經營的重要因素。但因產業時空背景已與以往不同，造成許多成車廠在選擇供應商時亦會與以往有所改變。如何在眾多供應商中選出可信賴且可長期合作成為本研究關注重點。以往在供應商評估的相關研究都是採由中心廠單方面的觀點來探討如何選擇供應商。本研究主要是經由文獻探討及彙整專家意見後建立符合汽車業現況的供應商評選模式，同時探討「汽車成車廠」及「汽車零組件供應商」雙方觀點是否存在差異並提出建議。本研究首先進行專家訪談建立初

期的研究雛型架構，並以「德爾菲法」確認本研究之架構，再以「分析網路程序法」進行研究分析求出雙方對於評選構面與準則之權重和排序。研究結果顯示「汽車成車廠」在評選供應商時評選關鍵因素最重視「誠信」及「成本」、其次為「品質」、「技術」、「交期」、「獨特能力」等構面，而「汽車零組件供應商」則最重視「誠信」及「技術」、其次為「成本」、「交期」、「品質」、「獨特能力」等構面。在評選關鍵準則部分，「汽車成車廠」最重視「能力誠信」及「合約誠信」、其次為「付款條件」、「產品成本」、「運送品質」，「汽車零組件供應商」最重視則為「能力誠信」及「付款條件」、其次為「製程技術」、「交貨正確」、「產品成本」等關鍵準則。本

研究經探討「汽車成車廠」與「零組件供應商」雙方的觀點後，確認雙方在供應商評選關鍵構面及準則重視程度確實存在差異，分析結果可提供雙方參考並檢視目前評選上的盲點降低縮小雙方認知差異，提升競爭力。