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偏執樂觀：諾基亞轉型的創業式領導力

為了解決手機有訊號沒網路安卓的問題，作者[芬]李思拓[美]凱薩琳•弗雷德曼 這樣論述：

諾基亞曾經統治了智慧手機行業，在iPhone和Android突然出現後，諾基亞被推下了懸崖。在短短的四年時間裡，這家公司損失了超過90%的價值，收入呈自由落體狀態，裁員成為普遍現象。專家預測，諾基亞破產只是一個時間問題。 但令人震驚的事情發生了。在極短的時間裡，諾基亞反彈了。從2012年到2016年的四年裡，企業價值增長了20倍以上，諾基亞得以重生。 在諾基亞的轉型過程中，策劃和領導諾基亞東山再起的人就是本書作者，諾基亞董事會主席李思拓。他深刻揭示了諾基亞崩潰的根源，並和盤托出了諾基亞在內部管理、業務重組和商業談判等所有細節。 閱讀本書，你將學習到如何利用李思拓所說的“偏執樂觀主義”的精

神，借鑒他在企業轉型時刻的商業生存策略和領導力模式，從容應對商業和管理中的各種挑戰，推動企業走向可持續的成功。 李思拓（RistoSiilasmaa） 現任諾基亞公司董事會主席。他於2008年加入諾基亞董事會，2012年5月出任董事會主席。作為董事會主席，他帶領諾基亞從一家每況愈下的手機公司，轉型成為一家成功的通信網路基礎設施公司。在轉型過程中，他將諾基亞的終端設備及服務業務剝離給微軟，並收購了諾西通信和阿爾卡特-朗訊。 李思拓也是芬蘭網路安全公司F-Secure Corporation（芬氏安全）的創始人，自1988年至2006年，擔任公司總裁兼首席執行官。在此之後，

他一直擔任該公司的董事會主席。李思拓同時兼任Futurice公司董事會成員、芬蘭工業聯合會董事會副主席。他還是芬蘭科技業協會主席、歐洲工業領袖圓桌論壇成員。 此外，李思拓還是清華大學經管學院顧問委員會委員、北京市市長國際企業家顧問委員會委員、世界互聯網大會高級專家諮詢委員會委員。而且，他還是最近成立的中芬創新企業合作委員會的芬蘭主席。 李思拓曾獲得多個獎項，包括2009年度北歐董事會主席獎、2007年度最具影響力的IT領袖獎、2003年度十年最佳領袖獎，以及歐盟開放創新戰略和政策小組授予的2015年創新傑出人物獎。 李思拓擁有赫爾辛基理工大學理學碩士學位，並於2018年被阿爾托大學理工學

院授予榮譽博士學位。 凱薩琳·弗雷德曼（Catherine Fredman） 曾與多位商界領袖合作，參與創作了多本最暢銷商業類圖書，包括與安迪·格魯夫（Andrew Grove）合著的《只有偏執狂才能生存》（Only the Paranoid Survive）、《游向彼岸》（Swimming Across），以及與邁克爾·戴爾（Michael Dell）合著的《戴爾直銷》（Direct from Dell）。 推薦語 譯者序 致謝 導讀　自由落體般墜落：危崖之邊  // 001 我們手機業務的營收幾乎像自由落體般在墜落，投資者開始把諾基亞的股票歸為“垃圾股”，甚至連媒體

也在猜測諾基亞何時會破產。 一家之言，引以為戒  // 007 第一部分　成功之毒  // 011 第一章　微弱的聲音擾亂心弦：魚躍龍門  // 012 1988—2008年：諾基亞是一艘引領著世界走向未來的行業巨輪。我既需要以他們為榜樣去學習，也希望能探究他們成功的秘訣。 創建我理想中的公司  // 013 系統性故障  // 015 初創公司排名倒數第二的合作夥伴  // 018 來自董事會的邀請函  // 019 董事會到底做什麼  // 020 第二章　讓人眼花繚亂的光芒：瞬息京華  // 027 2008年：這與我曾經參加過的會議議程截然不同。但是，我卻對其中的一項感到詫異，或

者更確切地說，是對幾乎沒有觸及這一話題而感到意外。因為我們只花了幾分鐘去討論蘋果手機。 短暫的時尚還是潛在的威脅  // 031 塞班陷阱  // 034 從硬體轉向軟體  // 037 在北京大開眼界  // 038 “如何”及“為何”  // 040 情況大不相同  // 042 學會用偏執樂觀主義去領導  // 043 第三章　“你來自一家小軟體公司”：烽鼓不息  // 049 2009年1—7月：在危機之中，企業可能無法辨別不同的事件，會誤以為這些事件都是由單一的原因導致的，所以常常無法做到正本清源。 追逐地平線  // 051 走錯派對的客人  // 053 進入塞班隧道  //

054 “來自各個方面的挑戰”  // 056 情況有多糟糕  // 058 重組帶來的負面影響  // 061 與奧利拉共進午餐  // 063 三個問題，闡明事實  // 065 第四章　我們的Maemo賭注：孤注一擲  // 071 2009年9—12月：Maemo系統展現了諾基亞仍然具有一種神奇的力量，而我們現在需要把這種力量轉化成產品銷量。諾基亞迫切地需要贏得一場勝利。 遭到諾西通信的重拳一擊  // 074 再次調整戰略  // 076 成功的毒藥  // 078 第五章　現實帶來的傷痛：感時撫事  // 086 2010年1—8月：在那一瞬間，我明白了在過去兩年裡讓我憂心忡忡

，同時又百思不得其解的原因。 帶有火藥味的備忘錄  // 088 “安卓無處不在”  // 092 “你們不是我的競爭對手”  // 093 董事長的沉默訊息  // 094 赫爾辛基，麻煩來了  // 095 戰略會議上的意外  // 098 更換首席執行官  // 102 不要被你的角色所束縛  // 106 第六章　新任首席執行官掌舵：下車伊始  // 110 2010年9月—2011年1月：塞班已經敗下陣來，MeeGo還處於起步階段。鑒於蘋果和安卓的優勢，諾基亞到底能否迎頭趕上呢？ 塞班系統的“技術債務”  // 113 MeeGo登場  // 115 流淌著諾基亞的“藍色血液” 

// 116 象徵與訊號  // 118 帶來新氣象  // 119 創建第三個生態系統  // 120 關於MeeGo的其他意見  // 123 MeeGo，皇帝的新裝  // 124 第七章　艱難的抉擇：一擲乾坤  // 128 2011年1—2月：選擇Windows Phone是一場豪賭，我們既有可能滿載而歸，也極有可能輸到傾家蕩產。儘管安卓帶來的收益不可與之相提並論，但完全失敗的可能性也相對要小得多。 “為什麼選擇安卓”  // 129 為什麼不選擇安卓  // 130 另一種選擇  // 131 與微軟共同前進  // 133 總是凝視黑暗的一面  // 136 第八章　逃離熊熊

燃燒的鑽井平臺：風蕭蕭兮  // 140 2011年2—12月：諾基亞總是能在危急關頭創造奇跡，所以，我們可以再次創造奇跡的可能性也絕非異想天開。 充分地溝通，但小心你說出的話  // 144 三足鼎立  // 146 假如我們需要奇跡  // 147 大規模裁員與“員工轉職計畫”  // 149 一個令人悲傷的春天  // 150 讓“婚姻”美滿  // 151 高層變動  // 153 董事會為何沒能做得更好  // 155 第二部分　轉型再戰  // 163 第九章　在危機中肩負責任：天降大任  // 164 2012年1—4月：“創業式領導力”的理念是任何人和組織為了成功適應當今這

個風雲變幻的世界而不可或缺的。 棺材板上敲釘子  // 165 養成記筆記的習慣  // 168 打破常規的勇氣  // 169 加強與管理團隊的往來  // 171 絕望之聲傳來  // 173 警鐘響起  // 174 創業式領導力的前進之路  // 176 偏執樂觀主義的力量  // 182 第十章　黃金準則：規矩繩墨  // 188 2012年5—6月：這八大準則為董事會的運作方式提供了清晰的框架，也闡明了當我們試圖控制自身所面臨的混亂時，應該採納哪些原則。 年度股東大會上的殘酷考驗  // 189 董事會的行為規範  // 191 黃金準則  // 192 通向公開透明的征途  /

/ 197 打造可成功的計畫  // 198 戰略性象徵  // 199 重整旗鼓，始于信任  // 200 第十一章　B計畫，C計畫還有D計畫：計出萬全  // 204 2012年6—12月：情景規劃，既能讓你們把忽略重要內容的可能性降到最低，又能讓你們為最終可能發生的任何情況都做好最充分的準備。 考慮備選方案  // 205 你是司機還是乘客  // 207 記起我們的棄嬰  // 210 來自微軟的雙重打擊  // 211 智能手機的備選情景  // 213 聚光燈下的Lumia  // 216 在企業文化中，融入情景思維  // 218 第十二章　挽救與微軟的聯姻：情何以堪  //

222 2013年1—4月：成敗輸贏，這在很大程度上取決於你如何舉棋落子。 試圖維護我們的合作關係  // 223 規劃我們絕處逢生的情景  // 224 以正確的方式對弈  // 227 鮑爾默開始言歸正傳  // 228 為談判爭取時間  // 230 我們似乎是在兩個不同的星球上  // 233 “事在人為，成事在人”  // 235 第十三章　不斷地重啟談判進程：循環往復  // 238 2013年4—6月：我們設計了更好的談判方式：4×4會議方法。 約束投行顧問  // 239 4×4會議方法  // 240 時間耗盡  // 242 企業價值的三角劃分法  // 244 “該死

”的會議  // 245 絕望是創新之母  // 248 微軟的意外  // 249 事不過三？  // 250 我們必須前進  // 252 動之以情，助畫方略  // 253 第十四章　果敢篤定地去行動：大勇若怯  // 257 2013年4—7月：微軟擁有大量海外資金。他們需要進行投資，為什麼不和我們一起呢？ 尋找出路  // 258 轉變我們的思路  // 261 多筆交易正在進行中  // 263 錢就在那裡  // 264 出售王冠上的寶石  // 267 機不可失的會議  // 268 偏執樂觀主義者的成功談判策略  // 271 第十五章　交易進行中：天下大事  // 27

6 2013年7—11月：這筆交易從理性而言完全合理，但在情感上變得錯綜複雜。 倒計時開始  // 277 千絲萬縷的細節  // 279 兩周任務清單  // 281 發佈聲明的前一周  // 282 “手機諾基亞”的最後一天  // 283 家庭會議  // 285 發表公開聲明  // 286 反對的聲音  // 289 特別股東大會  // 293 不矜細行，終累大德  // 295 第十六章　諾基亞轉型的秘訣：重塑之道  // 301 2013年9—12月：我們意識到對於轉型後的諾基亞來說，重要的是要去從事一些有意義的事情，成為一家優秀的企業，讓人們的生活變得更加美好。 全新的棋局

  // 302 首席執行官的五大目標  // 306 尋找折中的辦法  // 309 可程式設計世界  // 311 勇於擁抱遠大夢想  // 313 誰來執掌新諾基亞  // 315 “言不信者，行不果”  // 316 第十七章　腳踏兩個世界：行勝於言  // 320 2014年1—4月：如同壯士斷臂，當壯士走向微軟的時候，手臂卻被留下來，去解決問題。 與監管審批的搏擊  // 321 建立我們全新的資本結構  // 323 領導轉型過渡期  // 324 一個誘人的機會  // 327 新的諾基亞，終於誕生了  // 328 新任首席執行官  // 329 彌合企業文化之鴻溝  //

331 以身作則，相習成風  // 333 第十八章　建立我們未來的基礎：基業長青  // 338 2013年10月—2016年1月：阿爾卡特-朗訊和諾基亞可以各自取長補短、相得益彰，我們雙方的業務恰似“華容道”上的各塊，拼在一起嚴絲合縫，在整合之後穩操勝券。 謹慎地前行  // 340 確立“緬因州”專案  // 342 從A計畫轉向B計畫  // 344 “是時候出手了”  // 346 拼圖中的所有碎片  // 347 像上了機油般運轉  // 350 獲取信任  // 351 最佳及最終報價  // 353 持股比例達到95%  // 355 聯合公司的第一天  // 359 “我

們是一家重生的公司”  // 360 結語　創造你自己的幸運：勞謙君子，有終吉  // 369 一年有三百六十五天，每一天我們都有機會盡可能地促使積極正面的情景發生。   譯者序   本書的譯者汪宏強及本人是清華大學經管學院EMBA的同班同學。本書的作者諾基亞集團董事長李思拓先生是清華大學經管學院顧問委員會的委員。譯者與李思拓先生結緣于清華大學經管學院。 在本書中，作者以第一人稱視角，進行了自我剖析。本書的第一部分全面解析了諾基亞這家昔日手機行業的霸主，因何在短短幾年內兵敗如山倒，是因為企業文化的缺陷、戰略定位的錯誤，還是因為執行力不足？作者全面闡述了諾基亞衰敗的種種跡象及原因。在本書

的第二部分，作者通過審時度勢的分析，以及對各種情景的考量，最終做出出售手機業務的艱難抉擇。但這一決定，對一家曾經給芬蘭帶來50%出口收入的企業，對芬蘭、芬蘭人、諾基亞人究竟意味著何等的切膚之痛呢？ 在芬蘭“西蘇”精神的指引下，在以李思拓先生為首的諾基亞董事會及管理團隊的領導下，諾基亞人不忘初心，砥礪前行，買斷諾西通信的股份並以其為核心；以極高的價格出售HERE地圖業務；以諾基亞科技的專利技術為依託，在完全沒有付出任何溢價給全球知名激進維權基金的情況下，通過不走尋常路的運作方式，在極短的時間內完成了與阿爾卡特-朗訊的全面整合。這是近代商業史上罕見的成功轉型的經典案例。 諾基亞董事長李思拓先生

，秉承他偏執樂觀的創業式領導力，帶領身處危崖之邊的諾基亞人，對當年的終端移動設備市場進行了充分的情景規劃。李思拓先生當機立斷，親手斬了“虞機”，與此同時，憑藉縝密的規劃、過人的膽識、高超的談判技巧和真誠的溝通藝術，通過西門子的貸款，買斷了合資公司諾基亞西門子通信的全部股份。諾基亞以全球通信廠商營收排名第四名的身份，低價全面收購當時正在盈虧線上掙扎的第三名阿爾卡特-朗訊。這一系列舉措，不但改寫了全球通信業的競爭格局，而且再次讓諾基亞這家擁有150多年歷史的芬蘭企業成功地完成了轉型，成就了諾基亞近代商業史上的又一次涅槃重生。 在我們求學及本書翻譯期間，全球通信市場圍繞著5G的競爭愈演愈烈。手機行

業再一次發生巨大的變革。華為和三星先後推出折疊手機，十年後消費者開始不斷質疑蘋果公司的創新能力。 翻譯本書的過程，對我們來說是一個對EMBA所學內容融會貫通的再學習過程。當我們這種非“合併收購”專業的學生，在課堂上提出“高管控制權變更”“餘股強制擠出機制”這類專業問題時，歐洲的教授很驚訝。在對一個模擬公司進行估值的遊戲裡，我們以15美元之差，近乎完美地給出了公司的估值。通過本書的翻譯，我們不但對合併、收購、對等收購等專業知識進行了系統的學習，還從作者對創業式領導力理念、情景規劃、企業文化、公司整合、戰略轉型等方面大量翔實的案例分析和總結中，受益匪淺。這是一本商學院學生不可或缺的好書。 正如

西門子董事長思納博先生在推薦語中所言：“無論你的企業有多麼成功，都要不斷質疑假設，面向未來尋找機遇，秉承開放心態並懷抱著一種創業式的心智模式去引領未來。”希望本書所揭示的諾基亞的種種衰敗原因，可以讓企業家、公司的管理者們引以為戒，書中所分享的寶貴經驗彌足珍貴。 感謝李思拓先生的信任與支持。 感謝各位教授及項目的老師對我們的關愛與呵護。感謝諾基亞校對小組的大力支持，他們是（排名不分先後，女士優先）：馬濤、樊俐、陳宇紅、辜軍、陸茵、徐靜、王媛媛、苗琦、權桐、林濤、解朝暉。在與各位的合作中，我們切身地體會到了書中所描述的諾基亞“備選方案”的企業文化。感謝機械工業出版社華章公司的歐俊編輯的協助。

宏強，能與你合作是我的榮幸。我們盡了人力之所能，希望這本書出版以後，能去南京看看小周、Kiwi和剛出生的Kimi。本書的中文版是我們同窗之誼的留念。念念不忘，必有迴響。 本書的翻譯工作，部分完成于北京至南京的高鐵，上海到新加坡的飛機，法蘭克福至阿布達比的航班，丹麥哥本哈根的候機廳，法國戴高樂機場的登機口，法國楓丹白露的圖書館，清華大學經管學院的自習室。我們是在工作、學習之余翻譯諾基亞董事長的書，重壓之下，本書必定會有不足之處，希望各位讀者多多體諒，並提出回饋意見。 對那些當年不得不離開諾基亞的中國員工，希望本書能給你們帶來慰藉。今天的你們，也許正奮戰在手機設備、通信或其他領域。我相信，你

們仍然在傳遞著諾基亞“科技以人為本”的精神。 感謝，感恩。 無問西東！   2019年7月27日 高大眾   致謝 出版本書的靈感源自我多次向芬蘭國內外的人分享有關“諾基亞轉型”的故事。諾基亞轉型的故事引起了幾乎所有聽眾的共鳴。聽眾中既有致力研究商業案例的學術組織，又有熱衷於對趣聞逸事進行報導的媒體記者，還有那些曾經為諾基亞奮鬥過的和當下正在努力的諾基亞人，也有對我們的經驗教訓興趣盎然的首席執行官和董事長，以及許多其他團體。在幾乎所有的場合中都會有聽眾向我提議，“你應該寫本書。” 讓我下定決心著手準備本書的一個主要原因是諾基亞的故事本身就值得稱頌。每當有人問我“哦！諾基亞還在嗎？我以為

你們已經被微軟收購了呢”時，我就感到很痛心。 在諾基亞轉型的這段歲月裡，我學到了很多東西，也希望能將其中的一些經驗分享出來。 想要學有所獲總是需要理智上的坦誠，而坦誠有時難免會令人感到痛苦。從企業文化的角度而言，與學習型企業文化相對立的是一種“非學習型”的企業文化。在這種企業文化中，人們報喜不報憂，領導者的破壞行為被縱容，探索嘗試也被扼殺，因為在“非學習型”的企業文化中，失敗讓人反感，且會遭到懲罰。 承認諾基亞曾出現過許多上述情況，對我來說並非易事。對諾基亞轉型過程中曾經發生的某些細節避而不談，對我來說肯定會容易得多。然而，這層窗戶紙必須被捅破。如果我們不能誠心實意地談及往事，就無法從挫

敗中吸取教訓。如果我們不能對自己的經歷直言不諱，就無法幫助別人避免重蹈覆轍。如果我們不能進行自我批判，也就永遠無法建立一種具有競爭力，且生生不息、可持續發展的企業文化。最後，同樣重要的是，我們不能在記載一家企業的歷史時，刻意地去掩蓋某些關鍵事件和事實的真相。 我希望找到最佳的平衡點，既保持坦誠，同時也儘量避免提及某些人。那些人對我們企業文化上存在的缺陷，以及在決策上的失誤難辭其咎。儘管我已經意識到我所描述的一些事件或許對當事人來說相當敏感，但我的初衷絕不是中傷他人。如果我傷害了任何人的感情，我對此深表歉意。 然而，哪怕只有一家企業能因為本書中所分享的經歷而被挽救，那麼我們為這本書所做的一切

努力就都值得。如果一些董事會和管理團隊能夠因此更加緊密地配合，更有成效地合作，那就沒有辜負我們通過本書來分享經驗所付出的努力。如果一些大型企業能夠因此變得更富有創業精神，那也就達到了我夢寐以求的結果。如果一些小型初創公司可以學會以一種更為系統化的方式去規劃未來，那麼本書就給商業世界帶來了改變。 書中所涉及的觀點都出自本人，我對書中的內容完全負責。我所記述的一切全部基於本人的親身經歷，此外有數十人為書中的內容進行了詳盡的核查。在此我對參與其中的各位，表示由衷的感謝，但我相信書中仍不免有紕漏之處（但願只是一些小的瑕疵）。 在我稱讚那些為諾基亞轉型付出了巨大努力的人，以及為本書做出貢獻的人之前，

我必須對一個語法問題進行澄清。這個有趣的語法問題源自我個人的商業理念。在本書的初稿中，有時我會用“它”或者“他們”兩種不同的稱呼來指代某家公司。這很顯然是前後不一致的，甚至會令讀者感到困惑。在我們的編輯指出這一點後，我意識到，我和我的同事一直使用“它”來指代我們不太瞭解的那些公司，而如果那些企業的管理團隊與我相識，我則會使用“他們”來稱呼這類公司。 我鍾情於商業是因為這其中完全是人與人之間的互動。公司之間無“商”可言，真正言“商”的是參與其中的人（“人工智慧”或許正開始成為一個例外，在後面的章節裡，我會更多地提及“人工智慧”）。 既然我認識微軟的決策者，那麼把微軟寫成“它”似乎顯得不太尊重

。而當我知道是史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）和他的團隊在做思考與決策後，那就更不能寫成“‘它’接受了我們的條款”，而應該用“‘他們’接受了我們的條款”來描寫。 我們曾經嘗試全部使用“它”，或者全部使用“他們”來保持文中語法上的前後一致，但結果顯得不太自然，最後又恢復到原來的寫法。現在，你已經理解了這兩個代詞背後的指代邏輯，我希望你能夠接受“它”和“他們”在本書中不一致的用法。 當我們自己動手第一次做某件事時，總是會有所收穫，這也包括準備這篇致謝。以前讀到其他作者在“致謝”裡感謝每個人時，我總是會忍俊不禁，好像這些被提及的人剛剛獲得了奧斯卡獎一樣。現在，我能理解這一點了，因為在

諾基亞轉型的故事中，有太多人值得提及和感謝，但是加上這麼多名字會降低書的可讀性。諾基亞的故事裡有數不勝數的無名英雄，他們在最艱難的條件下，年復一年地堅持著，始終保持著幽默風趣，並且依然能夠不畏風險、勇於創新。我無法列出你們所有人的名字，對於書中未曾提及的人，能與你們共事是我莫大的榮幸。 諾基亞轉型的過程中凝聚了許多人的努力與心血。在讀完這個故事後，你或許會覺得我以一人之力力挽狂瀾，但事實並非如此。讓人遺憾的是，人們總是傾向於把是非成敗都歸結於個人。下列諸位的各種積極貢獻都應該給予稱讚。 感謝（排序半隨機）路易絲·彭特蘭（Louise Pentland）、斯蒂芬·埃洛普（Stephen El

op）、揚內·拉克索（JanneLaakso）、斯科特·辛普森（Scott Simpson）、蒂莫·托伊卡寧（TimoToikkanen）、喬·哈洛（Jo Harlow）、康培凱（Olli-PekkaKallasvuo）、凱·奧伊斯塔莫（Kai Oistaemoe）、蒂莫·伊哈莫蒂拉（TimoIhamuotila）、邁亞·泰米（MaijaTaimi）、亨利·蒂裡（Henry Tirri）、裡卡·蒂耶阿霍（RiikkaTieaho）、尤哈·埃克雷斯（JuhaAkras）、泰羅·奧揚佩雷（TeroOjanperae）、尤哈·普特基蘭塔（JuhaPutkiranta），瑪律科·阿赫蒂薩里（Marko

Ahtisaari）、克利斯蒂安·普羅拉（KristianPullola）、揚內·韋斯托拉（JanneVestola）、亞爾莫·庫裡（Jarmo Kurri）、馬庫斯·博斯（Marcus Boser）、加里·韋斯（Gary Weiss）、拉傑夫·蘇立（Rajeev Suri）、漢斯-於爾根·比爾（Hans-Juergen Bill）、瑪麗亞·瓦塞羅納（Maria Varsellona）、馬克·盧昂內（Marc Rouanne）、巴西爾·阿爾萬（Basil Alwan）、巴斯卡爾·高蒂（BhaskarGorti）、費德里科·吉倫（Federico Guillen）、馬庫斯·韋爾登（Marcus

Weldon）、卡爾林·布瓦克（Kathrin Buvac）、巴里·弗倫奇（Barry French）、周德翰（AshishChowdhary）、亨利·泰爾沃寧（Henri Tervonen）、明娜·艾拉（MinnaAila）、邁克爾·戴利（Michael Daly）、尤西·科斯基寧（JussiKoskinen）、埃爾西·希拉蕊（ElsiHilari）、圖卡·塞佩（TuukkaSeppae）、史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）、布拉德·史密斯（Brad Smith）、菲力浦·加繆（Philippe Camus）、蒂莫·拉皮（TimoLappi）、陶德·舒斯特（Todd Schust

er）、唐亞·迪克森（Donya Dickerson），以及其他我曾有幸共事過的許多優秀的人。 感謝我的董事會同仁（大體上按資歷排序）：本特·霍爾姆斯特倫（BengtHolmstroem）、瑪喬麗·斯卡迪諾（Marjorie Scardino）、凱約·蘇伊拉（KeijoSuila）、格奧爾格·埃恩羅特（Georg Ehrnrooth）、孔翰寧（Henning Kagermann）、黑爾格·倫德（Helge Lund）、卡裡·斯塔迪格（Kari Stadigh）、康佑坤（JoukoKarvinen）、布魯斯·布朗（Bruce Brown）、貝琪·內爾森（Betsey Nelson）、瓊·蒙蒂（

Jean Monty）、奧利維爾·皮烏（Olivier Piou）、路易士·休斯（Louis Hughes）、愛德華·科澤爾（Edward Kozel）、珍妮特·霍蘭（Jeanette Horan）、薩里·巴爾德奧夫（Sari Baldauf）等。 我也要感謝“芬氏安全”（F-Secure）的所有“夥伴”，是你們讓我懂得了什麼是企業家精神。 特別感謝這些年裡我的助理伊爾瑪·霍蒂寧（Irma Huotinen）。沒有她的幫助，我根本不可能完成這本書。 我和凱薩琳·弗雷德曼（Catherine Fredman）攜手撰寫了本書。她認為，就算沒有她的參與，我也可以完成這本書。但那將會是一本面目全

非，在各方面都會相形見絀的書。謝謝凱薩琳，感謝你的合作以及與你在這一路上的歡聲笑語。 最重要的是，謝謝你們，凱蘇（Kaisu）、內拉（Nella）、米科（Mikko）和傑西（Jesse）。  

手機有訊號沒網路安卓進入發燒排行的影片

大數據與個人資料保護法之研究 - 以中國社會信用系統建立為例

為了解決手機有訊號沒網路安卓的問題，作者江威增 這樣論述：

大數據亦稱作巨量資料，在於蒐集大量資料，透過電腦科技以進行整理和分析，已成為政府及企業界處理大量資料的有力工具。在網路技術成熟、數位裝置普及和資料量大幅增長下，大數據科技發展帶來是否會侵害個人隱私權，亦成為現代資訊社會重要的法律議題。大數據科技可能面臨私人企業濫用個人資料、政府掌握個人資料監控民眾之隱憂。 本文以中國社會信用系統推行為例，以分析大數據科技發展下個人資料保護的議題。中國在 2006年由中國人民銀行推行一套全國企業與個人之徵信信用系統，不同於美國及德國的信用報告制度，中國之社會信用系統直接由中國政府主導、統一管理之社會信用系統，社會信用體係不僅被作為評估個人或企業金融可信度

之一種方式，亦可以作為中國目前之社會和治理問題之一種解決方案。由於中國社會信用體系透過大數據處理個人資料，已造成是否侵害隱私權的威脅。 尤其，中國政府將於 2020 年以社會信用體系評分評級作為強制措施，推行包括最高法院之失信被執行人名單與公告交通違規名單，己引發人權組織的抨擊。因此，本論文之主要目的就在分析中國之社會信用制度，透過大數據科技之發展，對於個人或企業資料之掌控，是必要或不必要的？是否會造成個人隱私權的侵害或威脅，最後做出結論，並提出本文的看法及建議。

3300萬人的聊天室：如何利用社群網站創造十倍、百倍業績？

為了解決手機有訊號沒網路安卓的問題，作者茱麗葉．包威爾 這樣論述：

　　一家葡萄酒小店業績成長十倍！　　一個新聞記者年收入成長了三倍多！　　一家T恤網路商店，獲利率高達30％！　　歐巴馬更因此成為美國總統選戰史上募款金額最高的候選人！　　他們成功的關鍵因素都一樣：成功運用社群網站的威力！ 　　本書作者包威爾以維基百科、微軟、好市多、百思買（Best Buy）及網路公司等案例說明，不管大公司還是小生意，企業如何以各種方式運用社群網站來區隔群眾，並接觸到他們的目標消費群，以創造業績、研發下一個熱門商品。作者更提出一個重要的觀點：每一個人都有能力增加自己的社會資本與文化資本，並會相對地增加財務資本。 　　本書沒有專業難懂的術語、也非常具有啟發性。二小時就能讓你看懂F

acebook、推特的奧妙，並領略社群網站的最佳運用策略。不論你是一家剛成立的小公司創辦人、或是有數十年歷史穩定業務的公司行銷經理或是高科技公司執行長、或只是街角一家葡萄酒小店面的老闆，本書都能讓你掌握社群網站如何幫你擴展生意、降低風險與成本的奧妙。 　　現在就開始體會社群網站的威力吧！ 作者簡介 茱麗葉．包威爾（Juliette Powell） 　　是一位社群媒介專家，也是「集會智庫公司」（The Gathering Think Tank，www.thegatheringwebsite.com）創辦人，該公司專注於舉辦有關科技、媒體、娛樂與商業社群的創新論壇。 　　包威爾有十六年的廣播電視經

驗、十年互動式與新興媒體內容製作與發展新模式的經驗，還有一個她熱中一輩子的興趣：認識人、經營社群。 　　由於包威爾對人與社群媒介科技的深刻認識，因此善於挖掘社群連結科技的最新發展與應用，並能對社群連結科技的社會與商業意義提出精闢的見解。在這兩方面，她都得到非常高的推崇，並經常受邀提供諮詢服務。在這領域，向她請求諮詢服務的對象包含企業、政府單位及剛成立的媒體組織，包括紅牛（Red Bull）一級方程式賽車車隊、謀智網站（Mozilla），微軟、Compaq電腦公司、川普國際（Trump International）、諾基亞、聯合國、美國司法部、Paltalk即時通訊軟體和Rocketboom影音

部落格等等。 　　她也是一位專業講師，邀請的單位包括麻省理工學院（MIT）的創新論壇、紐約大學的互動科技計畫，以及美國新興媒體委員會的製作人指導協會（Producer’s Guild of America New Media Council）。她也幫忙籌辦舉世聞名的科技、娛樂和設計大會（TED）等等。 　　包威爾的職業生涯開始於電視節目主持人、製作人，之後成立包威爾國際娛樂公司，這是一個整合媒體製作與發展的公司，曾經製作世界知名人物的特別報導，例如南非前總統曼德拉、英國查爾斯王子、維京集團創辦人理查．布蘭森、美國電影導演史蒂芬．史匹柏及電影明星湯姆．克魯斯。她也參與一些媒體節目的製作專案，如美

國人物傳記頻道（The Biography Channel）、婦女娛樂電視（Women’s Entertainment Television）、E!娛樂電視（E! Entertainment Television）、太陽劇團（Cirque du Soleil）及博拉佛（Bravo）有線電視等。最近，包威爾製作了加拿大第一個跨平台互動節目，觀眾可以利用電視、網路、廣播和手機等不同管道觀看這個節目。 　　想知道作者更多資訊，請上網查看juliettepowell.com作者個人網站。 林麗雪 　　台灣大學政治學系理論組畢業，曾經擔任國會助理、雜誌記者、雜誌編輯，目前為出版社編輯。喜歡有生命力的人、

事、物。熱愛文字工作。合譯有《該他們付帳了吧！》、《怪咖成功法則》、《超人氣主管教戰手冊》(皆為遠流出版)。 原文序一　輕薄卻有份量的必讀之作　吉米．威爾斯原文序二　趕上新人脈時代！　納皮爾．柯林推薦文一　十年之變　王志仁推薦文二　小人物也能和大企業一爭高下　張毅君推薦文三　不受限的人脈帳戶　劉威麟（Mr. 6）作者簡介　第一章　 社群網站力量　第二章　 開始著手吧！　第三章　 讓社群網站為你工作　第四章　 小眾名人的優勢　第五章　 公正可靠的必要　第六章　 回饋迴路　第七章　 社會資本→文化資本→財務資本　第八章　 病毒式傳播與社群：散布的機會　第九章　 群眾外包與共同創造

：生產的機會　第十章　 打開內部與外部管道：溝通的機會　第十一章　成功就在眼前 推薦文一 十年之變 　　「XXX把你添加在Facebook名單上」。 　　一年來，每次打開電子郵箱，都會看到這樣一封標題的郵件，從一封、兩封到數不清，從認識的朋友、不太熟的朋友到分不清是哪一位，收到類似提醒信的頻率，愈來愈高。我清楚知道，屬於社群網站（Social Networking Site, SNS）的時代已經來了。 　　網際網路最常被拿來討論的社會現象，就是它解決了兩種不對稱：「資訊不對稱」和「關係不對稱」。「資訊不對稱」的解決方式就是，經由搜尋引擎技術的不斷優化，和網頁的不斷增加，任何人只要能上網，輸

入想問的問題，○．一秒之內就能得到答案，即便不完全準確也不會差太遠。 　　「關係不對稱」的問題怎麼解決？我認識A，你認識B，而我又認識你，如果我想認識B，最快就是透過你來介紹，或者你想認識A，最快是透過我來介紹。但如果A也認識B呢？那我們各自又可以透過A來認識B，或B來認識A。 　　每個人都有自己的關係圈，可能是親戚、鄰居、同學、同事與當兵時的同梯，或把這幾種再相乘，是親戚的同學、同學的鄰居、同梯的同事......，可以不斷延伸。我們平常所謂的拉關係或做關係，不外是把這些不同來源的相識者再往外擴大，從內圈（同學）到中圈（同學的同事）到外圈（同學的同事的同梯）。你的人脈有多廣，就看圈子能往外延伸

到多大。 　　當然，我們都不是要選立委或縣市長，跟自己身邊相識的關係，也不是靠發走路工和跑紅白帖建立起來。但是，我們總有些事需要幫忙：小孩要上學區好的學校、父親要找名醫動心臟手術、弟弟剛退伍要找工作、產品要賣進某一家客戶，得了解有誰認識裡頭的人，這些都需要打聽，而且你不會上Google找答案，必然是透過身邊朋友下手，然後他們再透過他們的圈子，這些圈子再透過他們的圈子，就像把石頭丟進池塘，一圈一圈向外擴，最後事情可能辦成，也可能辦不成，就看事情有多難，以及圈子有多大。 　　但這已是傳統思維，特別針對五十歲以上，靠著參加各種聚會，在吃飯、喝下午茶、打高爾夫、聽演講或音樂會、唱KTV或登門送禮，在這

樣的場合中建立人脈並維繫它。三十歲以下的年輕人，大多都在各種人脈網站上，從台灣的愛情公寓、美國的Myspace和Facebook，中國的開心和校內網，玩得不亦樂乎，你添加我，我添加你，我的朋友也添加你，你的朋友也添加我，以幾何級數增加，很快每個人的名單都上百甚至上千，厲害的還會破萬，就看你願意花多少時間投入和經營這件事。 　　這些在網路名單上的朋友，有多少能在真實世界裡，也發揮人脈作用，可以幫你介紹客戶、介紹學校和醫生？現實世界裡被稱為「社會資本」（Social Capital）的資源，是否能在網路上也創造並累積，是社群網站被質疑之處。每個人都想到上面拿好處，那誰願意把好處拿到上面？ 　　但這

顯然多慮了。如果拋開功利性，現在許多用社群網站的人，純粹是為了方便和好玩，甚至被稱為微型部落格的推特（Twitter）和噗浪（Plurk），也加入這個市場。這件事不會妨礙我們在現實生活中和朋友相約吃飯、打球、逛街、購物，但許多工作方式和營銷方式，確實已經因為這個開始改變，而且變幅越來越大，這也是本書《3300萬人的聊天室》要告訴你的。 　　其實社群網站的概念並不新。一九九九年《數位時代》雜誌創刊不久，我曾採訪一位在新加坡的中國族譜專家，他當時就以族譜為基礎，建立網站，用意是便於家族內成員容易尋根和互相聯絡，當更多姓氏的族譜整理起來，彼此還可以交換，甚至從姻親當中再連結不同姓氏的族譜進來，結合地

方誌，那就更有意思。到今天，這類族譜網站有很多，只是大多是封閉式不對外開放。 　　比這稍晚的同學會，也是類似的人脈概念。但當時還是太早，上網比例和網路成熟度都不比今天，更重要的是那時我們常以原有的生活經驗來思考這件事，但是當時十幾歲就上網的小孩，到今天可沒有這個包袱。 　　任何變化都有跡可尋，不是一朝一夕。當「關係不對稱」的現象也開始有了答案，再往下會導致什麼行為和意義，正從一筆一筆的添加名單中顯現出來。 《數位時代》總主筆  王志仁 推薦文二  小人物也能和大企業一爭高下 　　我必須承認，這世界每天都在顛覆。   　　我喜歡在淘寶網上買東西，這個習慣是派駐在上海三年半的時間裡養成的。為什麼

喜歡淘寶？因為中國太大，如果所有商品都要上架，可能比沃爾瑪大上一千倍的商城都不夠裝。因為時間太少，逛街除了要管夏炎冬寒、颳風下雨，還有車行往返。也因為裝著一顆好奇的心，想知道從中國的東南西北，能買到什麼樣的寶？ 　　淘到的寶，有杭州明前的西湖龍井、有景德鎮五十年老泥燒成的朱泥大紅袍茶壺、有四川綿竹的仕女年畫、黃山湯口小鎮的太平猴魁（中國十大名茶之一）、新疆純山羊絨的披肩.....，這裡面，有數百元人民幣的商品，也有一根五毛可以殺蟑螂的粉筆。 　　打破了時間、空間，這正是我們現處的世界原貌。有些人可能會不習慣，生意人有誰願意有這麼多人不用租金，竟然冒出來跟你搶商機？有些人不想這麼快就接受，反正網

路出現也十幾年了，少學也沒少塊肉。 　　但總有些人想到了機會。 　　《3300萬人的聊天室》這本書的作者包威爾就看到了這樣的機會，看到了「聽人說話」、「說話給人聽」的社群商機。和我前面說的淘寶經驗一樣，社群的形成要同時滿足打破時間、空間限制，還有最重要的一點，滿足每一個人的好奇心。 　　你可能不知道，美國總統歐巴馬一家人喜歡穿J牌的服裝，經過社群傳播之後，成了網路商店的廣告用詞，「歐巴馬一家人都愛的XX牌」。那個牌子現在「牛」得很，有了總統加持，頓時省了很多廣告費。 　　本書中提到的一個案例讓我印象深刻。一個葡萄酒小店經營者的兒子葛瑞．威納恰克（Gary Vaynerchuk），他接下家中的生

意之後，並不滿足靠著人來人往的商舖經營方式，他先在部落格上成立了一個葡萄酒俱樂部吸引同好；接著他又發現，說的不如演，更能打動人心，於是他開始每天製作一個二十分鐘的「節目」來介紹每一款葡萄酒，放在部落格和社群網站上。 　　這種模式一開始都只是先吸引同好，社群到了一定的數量，就會成為媒體爭相報導的對象，威納恰克也不例外，他隨即在《紐約客》雜誌，《時代》雜誌上有了曝光的機會，自然到後面就會連接著一連串的商機。威納恰克幫他的家庭事業從年營收四百萬美元，一路增加到四千五百萬美元，增加十倍，過去兩年，每一年都有百分之二十二的成長。 　　看到這裡，一定有很多人會問，我又不做生意，去搞社群幹什麼？我服務的單位

《商業周刊》在今年六月出刊的雜誌中，就把Facebook、Twitter這些新人脈社群網站發揮巨大的影響力做了一個封面故事的報導，除了看到奇異前執行長威爾許、星巴克、戴爾電腦，甚至是歐巴馬在競選時勝選的成功經驗，我們自己也上了一個bwow（桑粥）在噗浪，短短一個半月，居然聚集了三千多位粉絲。 　　從噗浪上，我們去瞭解讀者關心什麼話題：踏上美國大聯盟投手板的「新台灣之光」倪德福的人氣如何？電腦應用展什麼樣的商品最有商機？這樣的訊息交流擴張的速度都是前所未聞的。 　　威爾許把這些新人脈定位為「極有價值的品牌建立工具」，它讓你即使在一個深山裡，只要有一條網路線，一樣可以成為家喻戶曉的人物。 　　此時

讀《3300萬人的聊天室》，我覺得有幾個感想。其一，不管你接不接受，這個浪潮已經撲面而來了，與其逃避，不如迎戰。其二，新人脈的浪潮才剛剛刮起小浪，有幸讀到這本書，即時加入，你還算是走在浪潮之先。其三，移動工具如智慧型手機、Netbook之類的新技術一再翻新，未來發動浪潮決不再是家中，而是在咖啡廳、山中、度假村，你的影響力會一如在鋼筋大樓裡。 　　書中的案例我特別喜歡小人物的大改變，類似微軟、Compaq電腦公司、川普國際、諾基亞等全球性的大公司，他們掌握較豐富的資源，成功並不意外，但是小人物是可以藉由這次新人脈技術的大改變，重新獲取更多的資源。 　　在過去，由於空間、時間的限制，比資金、比全球

佈局，而現在，你和這些全球五百大的公司可以平起平坐，只要你的創意夠，你能得到群眾的支持，你就有了新天地。 　　這本書不難「入口」，我想一方面包威爾是一位熟悉社群網站的專家，她用一種更接近群眾的語言描述這個新世界，一方面則是，有愈來愈多成功的案例證明新社群運動的震撼力，只要有步驟、有耐心、有創意，你會在這樣的新工具上有一趟豐富之旅。 　　在看到這本書之前，我已經成為Facebook一億二千四百萬個會員其中的一個，一開始，都是一些熟悉的朋友在說話給我聽，也聽我說話，我相信，在不久的將來，會有更多我完全不認識的人，在布達佩斯、在杜拜、在西安古城說話給我聽，也告訴我那邊的人怎麼生活。 　　一開始，也許

我的朋友會講些言不及義的話，例如他早上煎的荷包蛋太熟了、他又睡懶覺了，或是他工作好累，這個周末要獎賞自己，去吃一份握壽司……，當然，也有人把他的藝術收藏經驗，還有到全球看藝術展覽的照片、心得掛在網上。不久的將來，也許一群原本不認識的人會相邀去爬黃山，或許有朋友想成立一家顧問公司，可以動用成千上萬的認識的、不認識的人，給他一些建議甚至直接連結更多的人做問卷調查。 　　我今天能想到的發展，一定不及未來最終表現的萬分之一，因為，這個舞台才剛架起來，更多人粉墨登場之後，你會看到前所未見的風景。 《商業周刊》執行副總編輯  張毅君 推薦文三  不受限的人脈帳戶 　　社會學家曾有一理論，每一個人所認識的

人數大約在一百三十到一百四十人左右，包括自己的親戚、鄰居、朋友……等等。這人數比我想像的要少很多。畢竟，我很想知道，每次我們離開一間公司，和一百位同事握手、道珍重再見，為什麼我們無法繼續保持聯絡？這段時間裡，我們身為同事，雖沒有太多的私下交集，至少也知道彼此的習性、態度，一種熟悉感，難道......這些都不能繼續？ 　　另一個場景是，每次參加旅行團，同團旅客高高興興一起玩了八天七夜，再怎麼害羞的團友也坐在同一桌而開口聊了幾句話，有的團友都聊到家中大小事、無話不說了，但，每當回到了機場，大部分的團友還是揮揮手說再見，什麼聯絡資訊都不留。 　　為什麼？ 　　因為......現代人太忙，根本留不住這

麼多的電話和email。就算留了也沒有用，我們都知道，我們無法和這麼多人保持聯絡！ 　　但，真的沒辦法嗎？ 　　現在，透過社群工具，我們已經可以讓我們認識過的每一個人，都變為網路上的「朋友」，這種朋友並不是天天要打電話的，而是透過社群工具的其他方法，在上面保持聯絡。每天道一聲早安，每天分享一兩張照片；大家都高效率地在網路上默默的交換電子訊息，每個人不再只能認識一百三十人，而是和以往碰過的一千人都保持著聯絡！如同書中提到的「瑞德定律」，任何人的私人網絡，只要加入一個新成員，價值立刻成為原來的雙倍！ 　　這讓我想起，二○○七年暑假，所有的網站處在不上不下的階段，但Vint Cerf，大家叫他「網路

之父」，卻拂著白花花的鬍鬚，以他一貫宏亮而堅定的聲音說出一句話：「網路還年輕，它才剛剛開始而已！」 　　為什麼？網路上的資料在電纜中是以「封包」來傳輸的，你送出的封包，很有可能和美國總統歐巴馬從他小小黑莓機送出的封包，在太平洋海底電纜交會了好幾次而不自知。因此我認為，網路從來不是只連結了電腦與電腦，它連結了「人」與「人」；只要我們還沒連到所有的「人」，網路的未來就還有得玩。 　　社群工具、社群網站儘管尚未神奇到可讓我們和美國總統歐巴馬的封包相會合，但它真正厲害的是將我們走過的每一段痕跡，皆悉數化為強大的人脈投資。我去年曾做過一個實驗，所有與我換過名片的人，我都要求他們加入我的MSN帳號，短短的

三個月，我的名單便從一百五十人狂增到七百人，後來我暫停，這七百人卻繼續幫我帶人進來，直至現在已經近九百人的程度，嚇得我不敢再開MSN。這還只是MSN而已，若真的用上了Facebook、Twitter，透過前者刻意設計的動態朋友資訊和後者強大的轉寄系數，這個數字會增加得更快！ 　　所謂的社群工具，其實就是讓你發揮自己原本應該有的人脈潛力。在社群工具下，你只要和一個人曾經「沾」上一點點關係，哪怕是失聯很久的小學同學，哪怕是平常點頭之交不知道聊什麼的鄰居，你們之間可以另闢管道來交流！ 　　這也是「社群工具」的美麗之處。社群工具早已大幅提升了人際關係的效率，但它目前仍由一小撮懂得用「它」的族群所享有著

。他們善用網路上的工具，嫻熟所有網路上靠這些工作使用而成功的前例；透過網路，他們輕鬆地找到客戶名單、得到有助於事業的資訊、買到划算的東西。想得到這個力量嗎？現在，就讓《3300萬人的聊天室》這本書告訴你。 網路趨勢專家  劉威麟（Mr.6） 原文序一  趕上新人脈時代 　　事情發生得好快，我還小的時候，只有一小撮特權人士擁有電話和汽車。當時，靠某個人來傳送電報是聯繫某個人最快的方法。大家非常珍惜手寫的信件，也會永久保存著這些信件。做生意的方式也一樣。五十年前，穿越大西洋的電話太貴，倫敦與紐約之間還是靠電報維持聯繫、溝通。多年後，我們開始使用傳真。然後在八○年代早期，學術界興起電腦之間的電子訊

號溝通方式之後，我們將這方式應用於殼牌石油公司作為商務用途。在那時候，布蘭德（Stewart Brand）在舊金山灣區創始了全世界最早的虛擬社群之一WELL聯絡網（Whole Earth Lectronic Link），讓一群崛起中的知識與文化菁英彼此溝通，交流想法、新聞、笑話以及個人的渴望。布蘭德也在一九八七年協助我們成立全球商務網絡（Global Business Network, GBN），讓企業界領導人與一群我們選出來的「值得注意的人士」分享知識與想法。我們的目的是組成一個跨越不同學問、對未來具有遠見的顧問團。在網際網路開始之前，我們已經在WELL聯絡網的私人角落裡持續地不斷溝通。現在

，愈來愈多的企業與政府也開始運用這個新興溝通管道來進行集體思考、決策，並加快他們的行動速度。 　　四年前的某一天，我收到包威爾一封要求見面的電子郵件。她最近和一群在科技、媒體、公共政策、藝術、科學、發明圈與企業界的年輕創業家組成一個集會智庫公司（Gathering Think Tank）。我告訴她我們成立全球商務網絡的願望---促成大企業的領導人與知名的傑出思想家、藝術家和發明家在一起交換意見。讓這些思想家、藝術家、發明家分享他們的知識與直覺：對這個世界會如何發展、以及如何回應這些發展的方法相關知識與直覺。做這件事情背後的想法是，我們想創造一些未來可能發生的模擬情境，以幫助企業家想像一些不同的

可能性。包威爾和我被一個我們共同認識的人在網路上介紹給對方。這個朋友堅定地認為，集會智庫是全球商務網絡和「值得注意的人士」的二十一世紀最新版本，而且，在全球商務網絡的所有籌辦人中，包威爾應該要見見我，因為包威爾儼然就是下一世代的「納皮爾．柯林斯」！ 　　由於包威爾在傳統媒體、新興媒體與科技上有豐富的知識，加上我有促成各界領導人坐在一起交流意見想法的經驗，我們開始一起嘗試探索新的人際合作與做生意的方式。由於電子溝通日漸普遍，不管是公開的或私下的，目前已經發展出很多交換資訊、想法與信念的新方法，現在，只要你願意，想立刻和名義上百萬人、或只是你選定的一小群人、甚至只有一個人分享新鮮的點子，是絕對可能

的事。基於她的個人經驗與某種直覺上的領悟，包威爾似乎對這件事情非常了解。 　　這就是為什麼我希望包威爾寫這本書的原因，不論是年輕或年長的人，我希望她能幫助更多人，參與這個嶄新的商業與學習機會。她教會我同事和我應用新興的社群連結工具，這個工具確實幫助了我們公司的事業發展與我們的個人生活。現在，在她的書裡，她為更廣大的讀者提供了這些重要的內容。我相信每一個讀者都可以學到新東西；我也相信，不管是企業高階主管或事業剛起步的畢業生，每一個人都可以用不同方式應用這些知識。當你讀這本書的時候，你會看到這些連結社交網絡了不起的新方法，可以幫助你更有創意、更有效率地經營事業與維持人脈！ 納皮爾．柯林斯 　　【納

皮爾．柯林斯簡介】 　　在國際能源公司有三十年的主管經驗；他在一九七八年參與籌辦了全球商務網絡，目前和彼得．舒瓦茲（Peter Schwarts）、史都華．布蘭德（Steward Brand）、杰伊．奧格威（ Jay Ogilvy）、勞倫斯．威京森（Lawrence Wilkinson）等人一起擔任全球商務網絡的監察委員。 原文序二  輕薄卻有份量的必讀之作 　　「維基百科」這個奇怪的字眼，在二○○一年被創造出來之前，沒有人聽過。今天，在那之後不到八年時間，據估計，全球有將近十億人已經在用這個網站。對他們而言，「維基百科」已經是個再普通不過的字眼。要打造一個像這樣能讓幾億人口認識的全球品牌，

在過去的傳統做法上，可能需要數十年的努力並投入幾億或幾千萬美元的行銷費用。 　　然而，在把「維基百科」打造成家喻戶曉的品牌過程中，由威爾斯成立、負責執行維基百科計畫的維基媒體基金會沒有花任何行銷費用。一毛錢都沒有。維基百科的成長主要靠口耳相傳。維基百科的社群成員把他們對維基百科的熱情一次感染給另一個人，其中有部落客與網站站長等，他們接著又傳給他們的讀者、朋友，甚至他們的媽媽。就是這樣，一直傳出去，一直傳出去。 　　在這本書中，包威爾用維基百科以及其他案例說明，不管大公司還是小生意，企業如何以各種方式運用現代的線上工具來區隔群眾，並接觸到他們的目標消費群。不論你是一家剛成立的小公司創辦人、或是有

數十年歷史穩定業務的公司行銷經理、或是名列「財星五百大」生產半導體之類的高科技公司執行長、或只是街角一家葡萄酒小店的老闆，包威爾都已經幫你整理出重點，讓你很容易掌握：究竟社群網路平台可以如何幫你擴展生意、降低風險與成本。 　　除了討論、介紹目前幾個最有用的社群平台，並說明它們如何應用到不同的情況之外，包威爾更提出一個重要的觀點：每一個人都有能力增加自己的社會資本與文化資本，這也會相對地增加他的財務資本。其中社會資本表示人際關係的網絡以及其中可以接觸到的各種資源；文化資本表示基於每一個人的知識、經驗與人脈所擁有的影響力與相關優勢。 　　在用來說明她的論點的各種科技或消費者案例中，包威爾提出很多令

人印象深刻的資訊，例如美國加州大學洛杉磯分校與社群網路平台公司博創科技（Boardex）合作的一項研究調查，他們針對企業裡「擁有很多人脈的員工」以及該公司「做出更好決策與投資計畫因而改善獲利的能力」，關於兩者之間的關連，在研究中做了很多探討。 　　這本書也提到了美國政情。最近的例子就是歐巴馬贏得二○○八年總統選戰的案例，包威爾在書中針對歐巴馬的網路競選活動，做了這樣的剖析： 　　歐巴馬網路競選活動的快速成功主要有三個關鍵因素，第一，比起其他競選對手，他在網路做更大的財務投資。歐巴馬比別人多花十倍到二十倍金錢在網路上的橫幅廣告與贊助者連結上。包括在範圍廣泛的一長串網站上投放廣告，從大型報紙如《波

士頓環球報》，到知名的政治部落格如「高斯日報」（Daily Kos）與「德拉吉報導」（Drudge Report）。第二個關鍵因素是，他不做直接的、充滿攻擊性的當面銷售的方式。點入歐巴馬的橫幅廣告，網路使用者看到的不是要你捐款的頁面，而是一個表格。他們可以填寫那張表格表示接受歐巴馬競選活動的邀請。只有在交出這個表格之後，訪客才會被問到願不願意捐款。由於刻意不採用直接的銷售伎倆，歐巴馬鄭重表達了他的真誠，並傳遞給支持者一個清晰的訊息：忠誠比金錢更重要。雖然沒有直接說出口。第三個成功關鍵因素則直接讓他的訊息從一群核心的、熱心投入的追隨者，擴散到一般社會大眾。而這都要歸功於他的顧問對網路世界的深入了

解。 　　另外一個例子是，至今仍充滿爭議的高爾在二○○○年總統大選時的敗選案例。包威爾寫著： 　　二○○○年的美國總統選舉中，高爾贏得了全民普選票數，但最後，感謝高等法院宣布的決定，他輸給了共和黨候選人小布希。這次的挫敗是充滿屈辱的，然而歷經這段過程之後，高爾得到一個無價的教訓，這將在最後幫助他改變歷史的方向。因為政治人物高爾的這次挫敗，高爾這個人可以停止思考他應該怎麼回應，反而可以開始只做他自己。...... 也許，高爾成功引起這麼大範圍（有關地球暖化）的覺醒的真正關鍵在於，一方面，他能熱情而有說服力地溝通他知道的事；另一方面，他能藉由廣泛的個人人際網絡與認識他的各種朋友靈活地傳遞訊息。 　

　《3300萬人的聊天室》是一本很薄的書，但千萬不要只因為這本書不到二百頁而低估它的重要性。很多商業書根本枯燥無味，但這本書卻引人入勝、充滿閱讀樂趣。它可以讓你學到威爾斯打造維基百科的方法，你可以為了你自己、或你服務的公司或慈善機構而加以應用。如果你不了解網路的社會本質並善加利用贏得勝利，你的競爭對手就很有可能會超越你。 吉米．威爾斯、安卓莉亞．威克利二○○八年秋天，紐約市 　　【吉米．威爾斯簡介】維基百科創辦人。 　　【安卓莉亞．威克利簡介】溝通顧問、創業家。 第一章 社群網站的力量人們與生俱來就有成為某個群體一份子的渴望。這本書就是對這份渴望的理解與清楚描述，並進一步應用這些原則，以便

幫助所有人的事業做得更成功。從「聯絡上」到「持續保持聯絡」新秩序偏好那些廣結人脈、創造口碑以及行銷個人品牌的人。即使泡沫破裂——我們預期一定會破，社群媒介改變商業與社會的力量，只會繼續成長。 ——《新聞週刊》從MySpace到Facebook、從LinkedIn到Webkinz，社群大量充斥在新聞標題裡，似乎每個人都在討論社群網站。問題是：它們是什麼東西？它們為什麼重要？最重要的是，你和你的事業可以如何應用它們？在網際網路（或者說個人電腦）發明以前，社群的概念可以回溯到更早之前的人際網路概念。人際網絡是表示某一種社群，在這個社群裡的每一個人，藉著友情、價值觀、工作關係、想法，在某種程度上彼此互

相連結。現在，「社群網站」這個詞也表示可以讓人們聯絡彼此的網路平台。這就像是把你的旋轉式名片架和名片分類夾全部整合在一起的一個聯絡人網路平台。目前，社群網站的風行一時，已經無所不在了。社群網站在本質上就是提供新的溝通方式。過去我們寄信、然後打電話、然後寄電子郵件、傳簡訊，現在我們在Facebook上，靠網路上的個人檔案（profile）彼此連繫、進而成為朋友。想像一下所有你曾經工作過的地方、所有就讀過的學校，以及一路走來你結交過的朋友與同事，想像一下你還能和他們所有人保持聯絡的情況會是怎樣。也許前同事的推薦可以幫你得到一份新工作，也許大學死黨的新創公司願意支持你的公司最近推出的案子。社群網站的

好處不在於要用的時候才臨時想辦法「聯絡上」，而在於讓你們「持續保持聯絡」。只要研究一下商業史、藝術史以及科學史，你會發現改變商業、藝術、文學與科學風貌的人，多半彼此都有連繫。在任何時代，你都可以發現，偉大的藝術家和聰明的科學家彼此都認識。他們會聚在一起，互相啟發並一起合作。社群網站可以讓這些人際關係透明化，並提供你與人連結並保持聯絡狀態的工具。不管你是在一家小機構或大公司上班，社群網站正在改變這個世界與我們做事情的方式。任何人都可以不花一毛錢就加入適合的平台，藉著平台所產生的生產、散布與溝通機會，社群網站正在創造新的商業機會。社群網站的進入障礙很低，卻提供一大堆產生營收的可能性。不管你正在經營

的是一家小店還是一家大型國際企業，你要怎麼抓住這個新興機會來賺錢呢？

基於QR碼實現智慧型手機遙控家電之研究

為了解決手機有訊號沒網路安卓的問題，作者戴興望 這樣論述：

當今許多家電產品都配備遙控器，使消費者能輕易地控制家電產品，但多種家電產品伴隨著多種遙控器，不僅造成容易混淆、降低使用效率的情況，在無形中也產生了資源的浪費；極度不符合現代的環保意識。有鑑於此，本研究透過Android手機平台開發遙控軟體，設計出可由Android手機控制之遙控器。其目的在於：一、不用花費買電池，省錢又環保；二、不需要管理眾多的遙控器；三、不用到處找遙控器；四、只要有攜帶方便並可上網的智慧型手機即可輕易遙控家電。本論文係利用聲音轉紅外線發射器以及Android手機開發遙控，由於手機裡並沒有紅外線發射器，所以聲音轉紅外線發射器主要用來處理耳機音源孔轉換紅外線訊號發射到家電上。遙

控器介面係由Android手機開發，主要可讓使用者達到個人化即時遙控功能。另外網路伺服器上可以儲存多種遙控器的控制碼，提供各種家電一個整合控制的平台。利用手機的前影像鏡頭來辨識各廠牌家電所賦予之專用QRcode並透過網路即時下載遙控碼；如此便是簡便又免學習型的萬用遙控器。