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新競爭戰略：創新商業模式，打造超級產品，讓小企業成為巨無霸

為了解決淘寶支付的問題，作者李慶豐 這樣論述：

本書為T型商業模式系列的第四本書，書中主要企業競爭戰略如何從創新、聚焦到實際落地實施。   傳統企業戰略有“三宗罪”：①戰略學派眾多，創新發散雜亂，難於指導企業戰略聚集；②超過99%的企業重點在競爭戰略，而戰略教科書80%篇幅都在談少數集團公司才用到的總體戰略；③接近95%以上企業的高管有MBA/EMBA文憑或學習過戰略，但95%以上企業缺乏有效的戰略規劃。   新競爭戰略對於傳統企業戰略做了“三改進”：①將各種戰略學派收斂到戰略規劃；②將80%以上的戰略創新、活動聚焦到競爭戰略——產品好、贏利多，才是“好戰略”；③將戰略落實到企業經營場景，貫徹採用DPO戰略過程模型。 讓

戰略回歸“第一性原理”   重點提示：   ※ 什麼樣的企業才需要一個戰略“參謀長”？   ※ 如何讓戰略這頭“大象”跑得更快？   ※ 面對“理論不夠細緻……冒進式創新”這些評判，筆者將如何應答？   當今是科技進步、萬物巨變的時代，起源於20世紀60年代、定型於20世紀90年代的傳統戰略理論，就不應該進化和改變一下嗎？   與國內外的一些大談特談如何讓企業集團實現從N→N+X的擴張發展的戰略教科書有所不同，這本《新競爭戰略》沒有繼續路徑依賴，它的闡述重點放在：如何讓創業項目可行，即實現從0→1的突破；如何讓中小企業實現複利增長，即從1→N的快速成長；如何讓企業集團實現圍繞核心競爭力的擴張，

即從N→N+1的歸核化發展；如何讓未雨綢繆或身陷困境的企業實現第二曲線業務創新，即從N→M的成功轉型。   一、戰略教科書都是為大型企業集團編寫的嗎？   寫這本書的一部分原因，還要從一位名叫Rick的戰略專家談起：   與任正非當年所學專業一樣，Rick畢業于某知名大學的暖通專業。大學畢業後，Rick沒有在建築行業找工作，而是憑藉出色的英文翻譯及溝通能力，就職於一個大型產業集團的戰略部。只因他不太願意用中文名，時間久了，習慣成自然，大家都叫他Rick。   從2007年開始，我從事風險投資工作後，經常會思考一些企業的戰略發展問題。那時，Rick已經有近10年大型集團戰略部的工作經驗，通過不斷

進修學習，還獲得了戰略管理方向的博士學位，已經是一位圈內小有名氣的實戰派戰略專家。   Rick與我在一個共同的友誼“圈子”，不時有所聯繫。一次，我們談到中小企業如何制定發展戰略，他說：“不要對中小企業談戰略，戰略教科書都是為大型企業集團編寫的。”   我有一本英文版的《戰略管理學》書籍，屬於20 0 0年左右從國外商學院引進到中國的影印版教材。當時該書已經是第12版了，很厚很大的一本，長×寬×高的規格尺寸是273×213×40mm，有60 0多頁，重量接近 2千克。   後來幾次整理書櫃，實施“斷舍離”，但我一直不捨得丟掉這本書，也許是它帶來的紀念意義大於從中學習的收穫吧。每當看到這本書，我

就在想，誰能讀完這麼一本厚書呢？既然是經典戰略教材，多讀幾遍才能把書讀“薄”，那又要佔用我們多少時間呢？   Rick是這本書的讀者，很多戰略研究學者也會看這本書。像任正非、馬雲、雷軍、比爾·蓋茨、紮克伯格、柳傳志等知名企業家，他們各自能把一個從零開始的“小蝌蚪”企業搞成世界知名的“巨無霸”集團，他們無疑很懂企業戰略，但是他們未必要讀這麼厚的戰略書籍。   Rick曾對我們說，當小企業成長為“巨無霸”集團時，需要通過主業向上下游或周邊擴張，打造生態圈，以實現持續高速增長。企業從內生成長轉向外延增長，就需要通過外部環境分析、內部環境分析，實施收購兼併戰略、一體化戰略、國際化戰略、多元化發展戰略等

。企業進入這個發展階段，戰略部的作用就非常大！老闆的精力照顧不過來，面臨的擴張風險急劇增大，通常就會從高校或跨國公司邀請知名戰略學者或經理人負責公司的戰略管理工作。企業的戰略部就像是軍隊的參謀部，“參謀長” 的人選很關鍵！   之前曾有人說過“創業就要敢賭一把，成功需要血性和運氣”“中小企業不要談高大上的戰略”之類的話；後來又有人說“風口來了，豬都能飛上天”“潮水退了，才能看出誰在裸泳”等。戰略管理學是20世紀90年代從國外引進到中國的，戰略管理與中小企業的生死存亡無關，因此全世界的中小企業宿命應該一樣。按照Rick的解釋，中小企業“死生有命，富貴在天；四海之內，皆兄弟也”，今後也就不要再談什

麼高大上的戰略了……   二、新競爭戰略是否更符合戰略的第一性原理呢？   轉眼到了2021年，我從事風險投資工作十多年了。在此期間，我不輟學習、思考與實踐，不囿於從國外引進的戰略理論框架體系，遠離人云亦云及“跟班式研究”，長期在實踐前沿解決企業面臨的各種戰略發展問題，終於寫作並出版這本《新競爭戰略》。它也顛覆了Rick等專家學者對企業戰略的原有認知。本書提出的新競爭戰略，相較於波特的競爭戰略， 可以說是40年來對戰略最重要的一次反覆運算升級，屬於遞進式創新；相較于傳統的戰略教科書，它解決了戰略管理“空心化”問題，所以屬於一次顛覆性創新。   概括來說，新競爭戰略含有這樣一個緊密連接企業經營的

戰略邏輯過程：企業生命體沿企業生命週期戰略路徑進化與成長，通過實現創立期、成長期、擴張期、轉型期等各階段的主要戰略主題，將企業產品從潛優（潛在優勢）產品→拳頭產品→超級產品→潛優產品Ⅱ……讓“小蝌蚪”創業成長為“巨無霸”，持續達成與實現企業的戰略目標或願景，見圖0-1-1。   Rick看到這個圖後，評論說：“從左向右看這個圖，依次是第1章、第2章……第6章，內容與圖示融合在一起。外行看熱鬧，內行看門道。從生命週期階段出發，系統地闡述小企業如何成長為大型企業集團的路徑過程，客觀地說這是比較新穎的戰略理論體系創新。不過，這裡面的新名詞比較多！我知道，像T型商業模式、企業贏利系統等，是你之前出版的

兩本書的重點內容；企業生命體、戰略主題、潛優產品、拳頭產品、超級產品、戰略場景等，在新競爭戰略理論中一定有特定的含義吧？”   是的，既然是顛覆性理論創新，必然需要一些新概念、新名詞。不過，本書中都有通俗易懂的解釋，一看就會明白，還能很快應用到實踐中；再說，不掌握一些創新理論，不能理解一些新概念、新名詞，一個人很快就會落後於時代！   總括來說，本書提出的新競爭戰略理論，將系統地闡述與演繹“戰 略=目標+路徑”這個戰略第一性原理。近100年來我們的戰略研究、戰略教科書、戰略大師所言等，哪個曾系統地闡述與演繹這個第一性原理？ 新競爭戰略的實用性思考起點是：如何促進一個從零開始的“小蝌蚪” 創業，

成長為“巨無霸”集團，最終實現組織目標或願景。像華為、阿裡巴巴、騰訊、蘋果、亞馬遜、微軟等“巨無霸”集團，創立之初都是一個“小蝌蚪”企業，創始人也無耀眼的履歷和背景，一些人甚至還沒有讀完大學本科就去創業了。新競爭戰略也有別于傳統戰略教科書的知識堆砌範式，其核心思想主要來自對成百上千個成功公司的實踐提煉、概括與總結。   Rick繼續評論說：“明茨伯格曾說，我們對企業戰略的認識就如同盲人摸象，一位又一位的戰略大師都只是抓住了戰略形成的某一方面：設計學派認為，戰略是設計；計畫學派認為，戰略是計畫；定位學派認為，戰略是定位；企業家學派認為，戰略是看法……但是，所有這些學派都不是企業戰略的整體。近10

0年來大家尋尋覓覓，戰略這頭‘大象’究竟是 什麼？”   從還原式切分到系統性整合，從盲人摸象到摸著石頭過河，我們不能放棄探索！比較來看，圖0-1-1給出的示意圖是否更像戰略那頭 “大象”？不過，在本書的相關章節中，將讓這頭“大象”勇敢地站起來，置於企業與環境競爭圖中代表企業的一方，而與之對峙的另一方是構成行業牽制阻力的五種競爭力量、環境機會和威脅等。   “大象”還可以站起來嗎？筆者小時候聽過這樣一個笑話：從前有一個人，為躲避戰亂而在深山溝裡生活了50年。後來聽說天下太平了，他就長途跋涉走出深山。在返回老家的路途中，他看到鐵軌上一列火車呼嘯而過，驚呼道：“這傢伙了不得！趴著就跑得這麼快；如

果站起來，一定比閃電還要快！”   Rick回應說：“火車站起來奔跑，它就變成了火箭。你看拼多多、滴滴、ofo小黃車、瑞幸咖啡、極兔快遞、‘造車新勢力’等一批新創企業，還有曾經的海航集團、樂視網、太陽神集團、春蘭集團、三九集團、南德集團等，它們都曾跑出了‘火箭速度’！前事不忘，後事之師。如果沒有正確的戰略理論指導，說不定哪一個明星企業在某一天就會折戟沉沙！”   三、為什麼說傳統戰略教科書早就過時了呢？   在寫作本書查閱參考資料時，我發現那本“珍藏”多年的《戰略管理學》英文教材，早就有了中文版，並且已經反覆運算到第21版了。實事求是地說，一些從國外引進及經過國內不斷改編的戰略教科書，的確保持

幾十年“依然如故”，基本理論框架一直沒有什麼較大改變，見圖0-1-2。看到這些“堅持不變”的戰略教科書，我總是會提出這些問題：   （1）傳承于西方作者傳統的知識堆砌範式，戰略教科書中的內容越來越龐雜、繁多。這有點像中國唐代的仕女，追求以肥為美！如此繁多的知識堆砌、發散飄移，哪些與企業的經營邏輯相吻合呢？企業經營者時間寶貴，即使讀上幾遍這樣的大部頭戰略書，依然是“狐狸吃刺蝟，無從下口”，也很有可能讓自己原有的經營邏輯變得混亂不堪。   （2）企業是一個具有耗散結構的非線性生命系統。傳統戰略教科書談論了太多企業戰略的“週邊”內容，見圖0-1-2。但是，這些教科書並沒有談及戰略圍繞的“核心”是什麼

。《經濟學人》雜誌曾調侃說，人人都在談論戰略，卻沒有人知道戰略究竟是什麼。   （3）即便是全球知名的戰略大師，提供給企業的也只是“戰略零部件”“戰略原材料”。讓企業經營者自己組裝所需要的系統化“戰略產品” 嗎？面對浩如煙海、無所不包的戰略知識庫，這太難了。己所不欲，勿施 於人！   綜上可以稱之為企業面臨的“戰略困境”。近10 0年來，這個“戰略困境”持續無解。筆者結合工作實踐，提出新競爭戰略理論，好似“關公面前耍大刀”，希望給這個“戰略困境”提供一些解題線索及初步解決 方案。   Rick說：“解鈴還須系鈴人，西方國家商學院開設的‘公司戰略’或‘戰略管理’課程，主要理論源頭來自一個叫作安索

夫的人。”   本書中將有詳細敘述：“安索夫出生在蘇聯時代的符拉迪沃斯托克，父親是美國駐蘇聯的外交官，母親是俄羅斯人……1956年，38歲的安索夫進入美國洛克希德航太公司……   “第二次世界大戰後，美國將大量軍用技術轉為民用，為企業多元化經營提供了豐富的技術來源。世界各國飽受戰爭創傷、滿目瘡痍，一些美國企業從戰後重建中獲得發展紅利——似乎躺著就可以賺大錢，而迅速發展壯大起來。20世紀60年代至70年代，趕上時代機遇的美國大企業紛大搞多元化經營，而後達到一個小高峰……   “……由於安索夫的開創性研究，後人把安索夫尊稱為戰略管理的鼻祖或一代宗師。”   追根溯源我們就大致明白了為什麼傳統的戰略

教科書中絕大部分篇幅都是外內部環境分析、一體化、多元化、兼併收購、國際化等大型企業集團才用得上的戰略。因為包括安索夫在內的戰略管理學開創者都具有在國際大公司工作或擔任顧問的背景，那個年代的美國大公司也正好處於適合這些“週邊”多元化擴張經營戰略大行其道的實踐環境中。   彼之蜜糖，汝之砒霜。隨著市場不斷發展，各領域都存在激烈的競爭，盲目性的多元化戰略很難再讓企業取得成功。在以專一化戰略見長的歐洲和日本大企業兩面夾擊下，在中國製造業幾十年迅猛發展的背景下， 美國企業尤其是制造型企業在許多領域節節敗退，不少通過多元化經營而形成的大型企業集團開始遭遇嚴重的虧損問題。   無論中外，現在越來越多的企業開

始關注核心業務，逐步進行歸核化經營。一大批德國、日本的“隱形冠軍”企業取得了可持續發展的經營成就。中國的“大眾創業、萬眾創新”效果顯現，許許多多的中小企業迅猛發展起來，快速登陸科創板、創業板及國外資本市場，成為新一代行業領導者！   由此，傳統戰略教科書的結構框架與內容構成是否早就過時了呢？   四、如何讓“小蝌蚪”創業成長為“巨無霸”？   通過回歸戰略的第一性原理，新競爭戰略從“戰略=目標+路徑”展開，企業所歷經的創立期、成長期、擴張期、轉型期等生命週期階段，既是戰略路徑，同時也屬於大尺度觀察企業的經營場景，所以每一個階段都應該有自己的戰略主題和產品願景（詳見圖0-1-1）。另外，與產品思

維、產品經理等理論互相連接，新競爭戰略理論也更重視對企業產品的闡述，旨在將企業產品打造為超級產品。   超級產品是指在市場上具有巨大影響力、有一定壟斷地位，且能夠通過衍生產品長期引領企業擴張的產品。例如：福特的T型車就是一款超級產品，累計銷量超過1500萬輛，在美國市場的市場佔有率一度超過50%； 像位元組跳動的抖音、騰訊的微信、蘋果的iPhone、雀巢的即溶咖啡、阿裡巴巴的“淘寶+支付寶”、穀歌搜索等都屬於超級產品。這些超級產品帶來的持續贏利及衍生產品，長期引領了相關公司的擴張與發展。   在企業經營中，為什麼會出現戰略難以落地的情況呢？因為大部分戰略理論來自“象牙塔”“學術圈”，長期處於空

中樓閣中，游離於企業所需的戰略規劃及實際經營場景之外。   Rick說：“眼見為實，讓事實說話。從本書第1～6章的內容看，的確具體闡述了企業戰略規劃與場景及如何應用，一定程度解決了‘理論飄在空中，戰略難以在企業落地’的問題；按照企業的經營邏輯，也詳細討論了企業發展各階段的戰略主題、企業生命體的成長與進化、戰略路徑、產品願景等。並且，這些內容圍繞的核心是如何將企業產品打造為超級產品，如何讓‘小蝌蚪’創業有戰略、有步驟、有路徑地成長為‘巨無霸’！我還要問一下，第7章的內容是否有點偏離主題？”   按照本書責任編輯周磊的建議，最後一章（第7章）是關於“T型人”的內容。不論是職場人，還是手藝人等，每一

個職業個體都可以看成是一個人經營的公司，所以新競爭戰略理論對他們同樣適用。在此，可將他們稱為“T型人”。同樣按照“戰略=目標+路徑”展開，可以將一個人的職業成長與發展簡要劃分為新人開局、複利成長、職業躍遷、有序轉型四個階段， 通過應用新競爭戰略，最終讓職業新人有戰略、有步驟、有路徑地成長為超級個體。   “看起來有一些生搬硬套，也可能它屬於額外的‘加餐’，寫作時有些不夠重視。”Rick還問道，“什麼原因促使你寫這本書呢？該不是因為我經常說戰略教科書都是為大型企業集團編寫的，能夠學好、用好戰略的人寥寥無幾吧？另外，這本書一共寫了多長時間？”   確實有這方面的原因。《好戰略，壞戰略》作者魯梅爾特

也說過，“好戰略”鳳毛麟角，“壞戰略”比比皆是。所以，為改變企業戰略難學難用、混沌無疆的現狀，《新競爭戰略》力求淺顯易懂，讓每一個企業經營者、管理者、職業個體、商學院師生等都能夠讀明白、學得會，並能夠學以致用，確實讓自己受益。本書有65個模型或結構化原理示意圖，諸多精品案例、故事啟發……力求實現優質內容與美好閱讀體驗的統一！至於這本書寫了多長時間、真正的寫作緣由、寫作心理“揭秘”及為什麼能夠寫這麼快？屬於本書後記披露的內容。   “每節都有一兩個很形象的示意圖，序言中還插入了兩個示意圖，在其他同類型戰略書中並不多見！案例故事也比較短小精悍，兩者結合，讓讀者一看就明白，很容易把握理論要點。這些都

是本書的鮮明特色！不過，本書是否也存在一些問題呢？比如，理論不夠細緻，缺乏嚴密的邏輯論證，似乎有點從實踐出發的冒進式創新。”Rick簡單評論後繼續問道，“你寫書有點快，三年出版了四本，我們都看不過來！下一步，你將寫什麼書？”   我寫的這些書，努力做到圖文並茂，但也有些粗枝大葉，與“學院派” 風格迥異。長期工作在風險投資第一線，我寫的書應該代表著“讓聽到炮聲的人呼喚炮火”。也許，在實踐一線的創業者、企業家、管理人並不會逐條逐句對照著某個細緻嚴密的理論來經營企業，而是需要明白大致的經營邏輯，學會審時度勢，向實踐求真知，更需要有“事上練”的硬功夫！   我也曾經說過，我寫這些書是為了“開闢管理學第

二條道路”“創造管理學新國貨”“致力於成為中國的德魯克”。這些不能只是“別出心裁” 的行銷口號，也應該是作者的使命和願景。《新競爭戰略》與之前出版的《T型商業模式》《企業贏利系統》，三本書共同構成了我目前認為的“新管理學三部曲”。至於下一步將寫那些書？暫時有一個4～5本書的系列寫作計畫；它們的書名各是什麼？這裡就不劇透了，答案的“彩蛋”埋在本書第5章的內容中。   據實而言，這本書是關於新競爭戰略的首印版本，其中有很多顛覆式理論創新、饒有興趣的案例故事、有圖有真相的揭秘，也必然存在挂一漏萬、疏忽不足之處，懇請大家畫龍點睛、批評指正！我的郵箱是： [email protected]。   李慶豐

淘寶支付進入發燒排行的影片

中國大陸電子商務探討-以網路平台為例

為了解決淘寶支付的問題，作者吳欣霓 這樣論述：

2016 年為中國大陸電子商務的超高速成長期，一路快速成長到現在進入相對穩定的發展期，根據《中國電子商務報告2020》數據顯示，2020年中國大陸電子商務交易額達人民幣37.21億元，同2019年相比增長幅度為7 ％，可知即使碰上新冠疫情，中國大陸的線上消費能力，不但不受影響反而持續成長中，這個數據所代表的意義是非常可怕的，另外隨著中國大陸物流業飛躍式成長，整個產業也將面臨全新的革命浪潮，尤其是加入智慧化、數位化的因素後，更使得物流業展現全新風貌，使得網路購物環境的完善與成熟，進而去探討中國大陸的網路購物是如何達到現在規模以及在政府單位的高度重視下，中國電子商務在未來可能的發展。

智能商業模式：阿里巴巴利用數據智能與網絡協同的全新企業策略

為了解決淘寶支付的問題，作者曾鳴 這樣論述：

　　第一本阿里巴巴領導團隊公開20年發展策略與商業模式 　　顛覆創造價值的方式與邏輯，讓你在網絡與數據結合的世界找到定位 　　未來的改變永遠模糊難預測 　　但是跑在前端先行者的思維與選擇 　　透露了未來致勝的新規則！ 　　阿里巴巴無疑是網路創新的先行者。本書作者曾鳴在2006至2017年擔任阿里巴巴集團總參謀長，是創辦人馬雲的重要顧問。他參與淘寶、支付寶、阿里雲、菜鳥網絡等產品的開發業務，親身參與阿里巴巴從淘寶市集成長為一個橫跨零售、批發、物流、金融、雲端運算、數位媒體、地方服務的商業生態系。 　　曾鳴深刻了解，後發的阿里巴巴並不是亞馬遜的複製版，而是演化成了新物種：智能商業模式。

　　智能商業模式 = 網絡協同 X 數據智能 　　是使用新科技來連結所有參與者，並重新設計產業的策略 　　製造業數位轉型、服務與零售要勝出都必須了解的創造價值新模式 　　曾鳴在書中以阿里巴巴為例，並結合蘋果、Google、Uber等科技領先者的發展，以及網紅電商的現象，指出能在未來領先的企業必須具備兩種DNA： 　　●網絡協同：把複雜的商業活動分解，讓一群人或廠商相互合作、交流數據，更有效率的完成工作。 　　●數據智能：使用機器學習技術，將在網路上的商業活動決策自動化，並不斷精進。 　　在智能商業模式下，工作流程要軟體化、決策要自動化、策略思維翻轉為C2B。阿里巴巴建構智能企業的實務做

法，包括：　 　　●如何透過機器學習，自動做決策 　　●使用來自顧客的即時資料，創造或修改產品 　　●提高平台、商家與服務供應商創造的價值 　　●改造組織，增進員工協同合作，提升創造力 　　在新的智能商業環境中，從個人到企業，都需要重新界定自己在商業生態系的定位。不論是個人網紅、零售業、支援零售業的物流公司、還是平台事業，每個企業都可以建構成智能企業，跟著對的生態系一起蓬勃成長。 名人推薦 　　邱奕嘉｜政大商學院副院長兼EMBA執行長 　　馬雲｜阿里巴巴集團創辦人 　　沈向洋｜微軟全球執行副總裁 　　金偉燦 W. Chan Kim｜暢銷書《航向藍海》作者 　　彼得．提爾 Peter T

hiel｜創投家、暢銷書《從0到1》作者 　　艾力克．施密特 Eric Schmidt｜前Google與Alphabet執行董事長 　　麥克．史彭斯 Michael Spence｜諾貝爾經濟學獎得主 好評推薦 　　「本書以其新穎的觀點，帶領讀者從市場的制高點俯瞰新經濟的變化，探討新經濟運作的本質。」──政大商學院副院長兼EMBA執行長　邱奕嘉 　　「在數據科技（data technology）與智能商業（smart business）的新時代，我們不能只求獨善其身，我們應該兼善天下，而且在這個過程中使世界變得更美好。曾鳴的這本著作和阿里巴巴的故事將教你如何做到這點。」──阿里巴巴集團創辦

人 馬雲 　　「人工智慧與機器學習技術正在重新定義整個社會。在這樣的時代，全球各地的公司也必須改變企業策略的研擬與執行方法。人工智慧的新趨勢正在形塑愈來愈互連的世界，不想落後而被淘汰的企業高階主管及領導人都應該閱讀這本書。」──微軟全球執行副總裁 沈向洋 　　「本書生動地分析人類創造力與創新將成為未來經濟中創造價值的關鍵能力。在這本見解精闢、深具啟發性的著作中，阿里巴巴的先進策略與實務推手曾鳴主張一個全新的策略方法。這是一本不容錯過的必讀之作。」──暢銷書《航向藍海》作者 金偉燦（W. Chan Kim） 　　「曾鳴告訴你，為何阿里巴巴不只是中國的亞馬遜。當沒有領先的零售業者，也沒有物流

業時，電子商務會出現非常不同的面貌。就這點來看，中國是真正地從零開始。」──創投家、暢銷書《從0到1》作者 彼得．提爾（Peter Thiel） 　　「曾鳴在理論與實務之間、規模與成長動能之間、管理理念的變化與創新人才之間建立重要連結。根據我的經驗，大家渴望新穎精闢的見解，而曾鳴用一個統合的脈絡和可據以行動的架構來滿足這點。」──前Google與Alphabet執行董事長 艾力克．施密特（Eric Schmidt） 　　「這是一本重要的著作。多數讀者已經涉獵過人工智慧、演算法、機器學習、雲端運算與自動化，但少有人深入了解這些數位技術正在建構全新、扁平的網絡組織，以及這些組織身處其中相互競爭

與合作的生態系。本書為我們填補這道知識鴻溝。」──諾貝爾經濟學獎得主 麥克．史彭斯（Michael Spence）  

阿里巴巴發展媒體系統的個案分析：從電商說起

為了解決淘寶支付的問題，作者胡清暉 這樣論述：

電子商務市場蓬勃發展，阿里巴巴集團已成為第一個「線上」全球最大零售體，在此同時，阿里巴巴積極進軍影視媒體、文化娛樂產業，持續透過投資、併購、入股及戰略合作等方式，建立「電商＋媒體」的生態系統，並結合淘寶、支付寶，形成牢固的會員關係。　　阿里巴巴近10年來併購超過20家傳媒，跨互聯網、電影、報紙、雜誌、出版、廣告等不同類型，並且在2016年成立文化娛樂集團，看似「互聯網+」的規模不斷擴大，但目前看來，旗下的優酷土豆、阿里影業、阿里音樂，成效不如預期。　　同時，阿里巴巴收購《南華早報》等多家新聞媒體，希望掌握話語權，讓國際聽見「中國的聲音」，卻也引發了立場親中共政府、干預新聞自由等爭議。　　由於

中共對於互聯網採取兩手策略，一方面積極朝向「網路強國」發展，另一方面又設防火牆，並且監控網路言論，因此，本研究也試圖思考阿里巴巴購併媒體背後的政商關係，以及中共、互聯網企業在網路管理存在的合作關係。