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黑特國文課本研究院(附別冊：新課綱自主學習工具箱)

為了解決達昌家庭藥局的問題，作者張玲瑜 這樣論述：

不相信課文，正是讀通課文的開始 思辨閱寫推手——張玲瑜老師把學生的犀利，改寫成一篇篇教學啟示錄 由黑特建構精準閱寫、邏輯思考素養 　　「思辨」需要三個條件： 　　第一是自信，相信自己，勇敢提出自己的觀察，讓自己的聲音被聽見。 　　第二是傾聽，尊重對方，虛心傾聽別人的意見，包括認同的意見和反對的意見。 　　第三是耐心，耐心追尋答案，把相關的條件加進去思考。 　　對課本不滿意不等於思辨，但是與思辨接近。 　　理科腦這樣說： 　　政治語言現形 vs. 老師，齊王有這麼容易上鉤嗎？（〈馮諼客孟嘗君〉） 　　批判性思考術 vs. 老師，作者沒有推論就下結論！我也可以說「廉」很重要啊。（〈廉恥〉

） 　　從醫療看屈原 vs. 老師，他可以換個方式勸他！（〈漁父〉） 　　領導者說的話 vs. 老師，諸葛亮這樣帶豬隊友聰明嗎？（〈出師表〉） 　　小文青這樣說： 　　把目的換一換 vs. 老師，這種教忠教孝文，思辨的空間似乎不大。（〈左忠毅公逸事〉） 　　廢柴這樣說： 　　廢的最高境界 vs. 老師，我想丟掉這個世界的綠茶婊。（〈桃花源記〉） 　　虛構文必勝法 vs. 老師，我也不想虛構，可是沒辦法啊！（〈項脊軒志〉） 　　成全共有三種 vs. 老師，我欣賞這種很跩的邊緣人。（〈虬髯客傳〉） 　　偵探般的思考 vs. 老師，原來這是去開趴。（〈赤壁賦〉）　 　　現代人這樣說： 　　極短

篇情與理 vs. 老師，為什麼要我們讀那麼多古代的怪咖故事？（〈世說新語選〉） 　　兩性相處模組 vs. 老師，古代的愛情故事都好像喔。（〈離魂記〉） 名家推薦 　　教育學者專家、知名暢銷作家、粉絲 一致推薦 　　朱宥勳 暢銷作家 　　宋怡慧 知名作家 　　林文虎 教育部課綱委員 　　張輝誠 學思達創始人 　　許榮哲 小說課之王 　　陳麗明 北一女中國文科 　　須文蔚 臺師大教授 　　厭世國文老師 知名作家 　　歐陽立中 暢銷作家 　　歐陽宜璋 北一女中國文科 　　簡麗賢 北一女中物理科 　　（以上依姓氏筆畫排列） 　　身為國文老師我們都知道，學生對於文言文，對於文學，總有種讀與不讀的大

哉問。語文教學從文字、文學到文化，我們的課室蘊含三個層次的教學系譜。玲瑜老師以思辨為基石，引領學生從作者視角移轉到生命議題、生活思辨，這點猶如巧婦炊煮之創思，讓食材透出鮮美滋味，還具有擺盤典雅的氣質，這次，她為孩子蹲低身子，孩子就站得更高遠了。 　　同時，有系統與脈絡地從閱讀的輸入到寫作的輸出，《黑特國文課本研究院》做了最精準的演繹。黑特國文課本的字字珠璣，就得靠讀者翻閱書扉，即刻獲取功力百倍，成為具有邏輯思辨能力的閱讀者。——丹鳳高中圖書館主任／作家　宋怡慧　 　　「等你長大就知道了。」 　　以前會聽到老師這樣說，大概是因為表達真實不太容易，而語言和文字又不具備精準傳遞訊息的功能，甚至常成

為保護內在情緒的外殼。 　　換句話說，高中國文課程未必能「完全」且「真確」的承擔邏輯與情感的責任，但《黑特國文課本研究院》從真實、多元，以及專業的課堂經驗裡，試圖向高中生說： 　　「不用等到長大，現在你就可以知道很多了。」　　——厭世國文老師 　　德州政府曾有個困擾，就是當地亂丟垃圾情況很嚴重，政府每年得花2500萬美元清掃。不管是貼標語、放垃圾桶都不見成效，於是他們請美國首席「問題解決專家」席瑞克來想辦法。結果，席瑞克一出手，在一年內，德州垃圾減少29%。 　　當時，他拍了一支經典廣告，找來美式足球明星，廣告裡他在高速公路邊撿垃圾，說：「你要是見到把垃圾丟出車窗外的人，你告訴他我有話要跟他

說。」鏡頭外問：「什麼話啊？」美式足球明星惡狠狠地說：「別跟德州胡來！」 　　你發現了嗎？要粗獷的德州人別亂丟垃圾，不是強調環保的價值，而是請他們心中的英雄，把捍衛環境變成江湖義氣。同樣的，學生質疑課本，玲瑜不是一味捍衛課本，而是帶著他們一起思考，課本有說與沒說的、多說或漏說的，往往趣味就在其中。要學生愛上國文，不是盡說國文好話，而是隨著他們的批評，用好奇的眼神、有趣的思考、再加上一點江湖義氣。——歐陽立中 Super教師 / 暢銷作家 　　那一年聯合報首創要在真實的課堂，對陌生的班級學生現場授課的「U教師」教學競技。這是一場極為罕見真槍實彈的比賽，我擔任評審，就在這場比賽中我認識玲瑜老師。

她的邏輯清楚，很能深入淺出地引導同學思考，評審團對她的表現都很驚豔，拿到這本《黑特國文研究院》的書稿，我覺得她又比五年前更大器了。——台灣家長教育聯盟副理事長　教育部課綱委員、課審委員　林文虎 　　從北一女多元選修「城中詩樂園」到臺大師培教材教法的寫作引導，從國文新課綱理念實務到社群媒體的發想傳動，玲瑜老師堪稱教育的一線引航者。她的新書《黑特國文課本研究院》，從大家耳熟能詳的高中二十篇選文層層叩問，解碼文章焦點，更以小說筆法在眾聲喧嘩的語境下，使拿起這本書的讀者能夠登堂入室。　　　　　　　　　　——北一女中國文科　歐陽宜璋老師 　　Taco是一位很有才的高中國文老師！和Taco 是因新北國

文課發中心而結緣，她文思敏捷，觀察力細微，長期專注於國文教學。這本新書運用和學生對話之技巧，讓古文讀起來更能融入生活，所謂素養教學，正是如此！——新北市高中國文課程發展中心召集人　中和高中　柯雅菱校長 　　閱讀多深才算夠？閱讀玲瑜的書宛如今人坐在古人私塾里進行動人的師生對話。將兩個時空串聯起來的隧道是什麼？如果說是萬年笛聲，那麼思考就是創造魔幻的力量。別放過對話裡的信息，那都是我們可以擷取的認知與視角，那是玲瑜老師思考的結晶，溫暖的、深情的、理解的、通透的，都在書里閃閃發亮呢！沒有理論，卻處處是方法。——馬來西亞弘文館教育中心執行長　黃淑珍

讓下屬績效超標的聰明管理術 主管越放手，員工越自動

為了解決達昌家庭藥局的問題，作者近藤寬和 這樣論述：

最高明的管理是讓員工願意為你做事， 而不是凡事親力親為做到死！   　　請思考以下這個問題： 　　當下屬遇到問題時，身為主管的你會怎麼做呢？ 　　一、給予指示命令，要求下屬照著做→【命令式領導】 　　二、與其指導下屬，不如自己做更快→【凡事自己來】 　　三、默默在一旁觀察，適時給予協助→【包容式管理】   　　一的「命令式領導」與二的「凡事自己來」的管理方式，都無法讓下屬成長。久而久之，下屬不會主動去尋找解決方法與答案，而是被動地等待主管告訴自己。其結果就是，主管反而得時時盯著下屬，搞得自己事情更多、更累。三的「包容式管理」則能讓下屬把工作當成「自己的事」而非「交辦的事」，願意自動自發地投入

工作。     　　什麼是「包容式管理」呢？所謂的「包容式管理」介於過度干涉與放任主義中間。不出言干涉下屬正在做的事情，給予自由的同時，又在必要時付出關心。平時仔細觀察下屬的一舉一動並掌握變化，不論是正面的變化或是負面的變化，身為主管都必須嚴肅看待，並在必要的時刻適時揮擊、給予協助。如此便能使下屬自發性地投入工作、不斷成長。主管創造出具有良性循環的環境後，自然能帶動業績成長，提升公司利益！     　　本書作者透過長期觀察日本HOTEL GREEN CORE這間地區型的小商務旅館，發現他們在3年內業績成長了2.4倍、住房率達到103％，最後甚至連奧客都變成了回頭客。他發現經營者採取的「包容式管

理」，正是讓所有員工都樂於工作，並願意主動做得更好的關鍵。書中列舉大量事例解說如何採取「包容式管理」的方法，值得所有身為主管的人參考、學習。 本書特色 　　★日本管理大師 神田昌典好評推薦！ 　　「沒有將想法傳達給下屬，問題出在主管身上。 　　唯有意識到這一點，組織才會產生改變。」 作者簡介 宿屋大學 代表 近藤寛和 　　1967年出生。日本法政大學經營學系畢業。1992年進入Ohta Publications株式會社。經歷販售部門、企劃‧行銷室、週刊《HOTERES》編輯部等單位後，設立支援服務業人才的「飯店經營事業部」。1996年規劃了《飯店業就職指南》、「飯店業就職研討會」，

2000年規劃了飯店業的讀書會「宿屋塾」、《飯店業‧餐飲業提升資歷指南》。活用曾任書籍編輯、雜誌製作人的經歷，並運用研討會、各式活動、網站、電子雜誌等媒體，致力於促進飯店業的活化。2007年就任飯店經營事業部部長。2009年12月，將一直以來作為Ohta Publications事業一環的宿屋大學獨立出來成為企業，並進行管理。2010年4月1日登記為法人。著作有《和魂美才的飯店經營～世界標準的成功法則》、《巡迴式服務～為什麼地區型的小商務旅館能成為高住房率的旅館》（皆暫譯，日本Ohta Publications出版）。 　　同時亦擔任東京YMCA國際飯店專門學校講師、立教大學觀光學系兼任講師

。 前言　   第一章　『巡迴式服務』 沒有效率才是獲利的來源 讓「真誠待客」的精神融入商業活動之中　 不讓任何人遭遇不幸。讓所有人感到幸福　 「真誠待客」並不等同於優質的服務 HOTEL GREEN CORE在不知不覺中 實踐了「真誠待客」的理念　   第二章  Approach Operation 心情很差的土木工人　 由全體工作人員進行「多」對「多」的「真誠待客」　 退房後也要繼續給遠方客人最溫暖的關懷　 商業機器人的態度大轉變　 「我不是上班族。我是娛樂工作者」 服務人員比設備重要，心意比硬體重要　 把離家出走的老婦人送回家人的身邊 Approach Operation真的能和商業

結合嗎？　 Approach Operation具有通用性嗎？ 人才優先，建築物次之　 不可因為不可能發生的風險而不採取行動　   第三章  以「觀察式管理」培養員工的自發性 絕不能對員工說「我沒有聽過有人這樣做」 管理員工，但不干涉員工　 當「別人的事」成為「自己的事」 對待員工要像母親疼愛孩子一樣　 一個原本唯我獨尊的經理，開始學會體諒下屬的心情 沒有意圖的意圖 齋藤公子女士與「櫻花‧櫻桃托兒所」　 人不應該被「養育長大」，而是應該「自己長大」　 只會「指示下屬」的主管， 便會培養出一群「沒有指示就不會採取行動的下屬　 令人苦惱的主管與部屬關係，反而帶來了新的體悟　 當下屬覺得自己被需要，

便會回應主管的期待　 一個沒有勾心鬥角、宛如大家庭的職場　 創造一個「不論有多忙，大家都可以互相照應」的環境　 同時指示下屬「自動自發地工作」 與「只要做上級指派的事情就好」是極為愚蠢的行為   第四章  人是會改變的 從充滿自卑感轉變為自信滿滿　 從職場獲得了相信人的勇氣　 從「不想與人接觸」變成「想與人說話」 達成驚人住房率「一〇三％」的祕訣　 經營者該創造的是氣氛而不是數據　 變成白色後便不會再變回黑色　 HOTEL GREEN CORE的前員工跳槽到知名連鎖旅館後 機智地解決部下的過錯，算是一個好上司嗎？ 自己改變了之後，眼中的世界也跟著改變　 優秀的經理第一次顯露出憤怒的情緒   第

五章  溝通 員工與客人之間的交換日記—「巡迴筆記本」　 成為客人的母親　 讓所有人共享接待客人的紀錄　 「真誠待客」的綜合藥局 開會前必須先進行兩個小時的暖身　 當關係惡劣的團隊開始團結在一起的瞬間　   第六章  追求「Worth」 「真誠待客」能否成為日本的最後王牌？ 日本的長處在於「多管閒事的阿姨」　 不要把「獲利」與「規模」當成評斷旅館業的標準 如何找到「Worth」　 產業會奪走人類的人性　 為何「觀察式管理」能發揮功能呢　 人在工作時就應該要像個人   一段類似「後記」的短文 —株式會社NAVI（HOTEL GREEN CORE代表取締役會長）金子卓司 前言 　　 　　位於日

本幸手市的「HOTEL GREEN CORE+1分館」，有一位在櫃臺工作的女性，名叫大久保智鶴（二十七歲）。某一天，她突然低頭哭泣，黑框眼鏡後方的水潤大眼溢出了淚水。大久保的一滴眼淚垂直滴落在桌子上，形成了一個大水滴。大久保總是充滿活力、笑臉迎人，鮮少在人前落淚。辦公室裡的數名員工見到這一幕都驚訝到不知道該說什麼，而且當場楞了好幾秒鐘。 　　 　　HOTEL GREEN CORE的早餐本來是免費提供，但在大約兩個多月前改為需由客人付費。HOTEL GREEN CORE所提供的早餐原為預先製作好的現成料理，而且食材生產地、料理製作過程均不透明，為了讓旅館能自豪地提供客人使用安心且安全的食材烹調的

早餐，因此將早餐服務改為收費制。早餐從免費變成需付費，而且菜色也變少了，有些客人因而感到相當不滿。在餐廳的早餐時段中負責為客人裝盤的大久保，因此承受了許多客人的抱怨。大久保是一位很認真、正直的員工，總是為了讓客人滿意而全心全意工作，面對客人的抱怨不滿，以及部分客人不再下來吃早餐，她感到非常難過。雖然她無法更改高層的決定，但她依然希望旅館能夠和以前一樣，提供免費又美味的早餐。她的內心也充滿了對客人的歉疚。 　　 　　那一天，金子祐子（五十二歲，HOTEL GREEN CORE的代表取締役社長）在早上六點半左右來到了提供早餐的餐廳。她看到大久保皺著眉頭，以不安的表情收取客人遞出的早餐券。 　　 　

　祐子心想： 　　 　　「她的表情會讓客人感到不安……」 　　 　　早餐時段結束後，祐子叫住了已進入辦公室的大久保。 　　 　　「大久保，早餐的狀況如何？」 　　 　　大久保露出一貫的笑容，在祐子的旁邊坐下，接著開始描述早餐的情況。而下一秒，大久保就突然低頭哭了起來。 　　 　　祐子馬上把大久保帶到空無一人的小宴會場。當兩人獨處後，祐子用溫柔的聲音問道： 　　 　　「妳在哭什麼呢？為什麼要哭呢？」 　　 　　或許是因為兩人獨處的關係，大久保雖然停止了啜泣，但是卻止不住越來越激動的情緒。祐子說道： 　　 　　「妳想哭的話就儘管哭吧。不過，如果妳用剛剛那種不安的表情來接待客人，那麼不安的情緒就會傳

達給客人。要是妳一直帶著這種表情，不管提供再怎麼好的服務，都無法得到客人的正面評價。」 　　 　　祐子猜到了大久保落淚與感到不安的原因。當旅館的早餐開始收費後，原本興高采烈地來吃早餐的客人們，都再也不來吃早餐了。因此大久保認為「我們是不是做了什麼錯事」，而這也是她覺得不安的原因。雖然她知道這是公司的政策，但客人的不滿的確是源自於旅館政策的改變。身為旅館一分子的她對此感到自責，這樣的心情也隨之反映在表情上。 　　 　　「我們的政策做了重大改變，把免費早餐改成需要付費。客人當然會對這個改變褒貶不一。所以，妳不可以因為一部分客人的負面評價就動搖。妳在服務客人時必須拿出自信，因為我們改變政策都是為了客

人好。」 　　 　　兩人談了約兩個小時。談話結束後，大久保終於止住了眼淚。HOTEL GREEN CORE共有四個分館，其中土浦分館的付費早餐已經獲得客人的好評。大久保聽到這件事後，心情上才比較釋懷。 　　 　　祐子總是在一旁觀察著大久保的工作情形。祐子發現，從某個時候開始，總是樂在工作的大久保，開始露出了疲憊的表情。祐子所採取的策略是，察覺員工有異樣時，先思考其中的原因。在推測原因與結果的關聯性、並有某種程度的把握後，再與當事人談談。傾聽當事人所說的話以及無聲的訊息，並把自己的想法告訴對方。   　　經過一個月後，大久保不再因付費早餐而自責，並且找回了服務客人的自信。同時，覺得付費早餐十分美

味可口的客人也越來越多。現在，大久保的臉上再度浮現往常的笑容，每天都穿著圍裙在餐廳中充滿活力地服務客人。 　　 　　目前HOTEL GREEN CORE受到許多顧客的支持（在全部的住宿者中，有六成以上是回頭客），不僅業績長紅，而且四個館的收益還在持續增加中。本館的收益更是在二○一○年到二○一三年的三年間，成長為二‧四倍（請參閱上方圖表）。業績之所以能大幅成長的根本原因，就是持續採行「觀察式管理」，而祐子對大久保所採取的管理方式，就是最好的範例。 　　 　　大部分的商業旅館都著重於硬體設施，例如選擇較佳的地點、採用最新式的建築與設備，藉此提高經營效率以提升獲利（業界稱此為「住宿主體型旅館」）。H

OTEL GREEN CORE則採取完全相反的概念，也就是不過度強調硬體設施，而是提升工作人員的魅力、鼓勵員工「積極接待客人」，藉以主動發現客人的需求。這個經營策略受到許多顧客的支持，HOTEL GREEN CORE也因此成為一家高收益的旅館。 　　 　　HOTEL GREEN CORE把積極接待客人的政策稱為「Approach Operation」。這個政策的宗旨是，不論是櫃臺人員或房務人員（清潔人員），都要主動、積極地找出客人的需求並予以滿足。 　　 　　例如登記入住時，如果聽到客人說明天一早就要出門，那麼櫃臺人員便會主動說：「只靠鬧鐘可能不保險，我明天早上會打電話到您的房間。」如果客人習

慣在睡覺時用浴巾包著枕頭，那麼隔天起就要為他準備兩條浴巾。若是有情侶要去主題樂園看夜間燈飾，則可以把暖暖包交給他們。HOTEL GREEN CORE的工作人員總是「在客人開口之前」，便先提供他們需要的服務。換言之，也就是主動替客人著想，而且要比客人想得更周到，同時為其提供相應的服務。這麼一來，來住宿的客人都會覺得「這裡很舒適」。於是，前來住宿的客人，都在不知不覺中成為HOTEL GREEN CORE工作人員的粉絲。 　　 　　這就是HOTEL GREEN CORE強大的祕密，而這不是簡單就能模仿或複製的。Approach Operation必須仰賴工作人員的自主性。這樣的接待方式，並非主管靠著

指示、命令下屬就能做到。工作人員必須要有「主動想為客人服務」的心才能達到。換言之，這需要員工的「自主性」。祐子與卓司（全名為金子卓司，五十四歲，祐子的哥哥，HOTEL GREEN CORE的會長）認為，自主性是身為一名員工最重要的特質，他們也一直有意識或無意識地採取能「培養員工自主性」的管理方式。 　　 　　而這正是「觀察式管理」。這種管理方式強調的是，帶著包容的心情，並以溫暖的眼神關注著員工的成長與服務熱忱的提升。本書書名中的「包容式管理」，指的就是這樣的管理概念。 　　 　　「觀察式管理」有兩個重點。 　　 　　第一個重點是「不要出言干涉員工正在做的事情」。主管不應該否定下屬正在做的事，而

是應該在一旁默默關注著下屬。但這與放任主義是不同的。若經營者對於每一件事都出言批判、指示，便會對員工造成過度干涉，不過祐子所採取的管理方式，則是介於過度干涉與放任主義中間。 　　 　　「觀察式管理」與放任主義的最大不同點，在於「對員工放手，但不移開注意力」。放任主義不但對員工放手，也不仔細注意員工，這樣就無法察覺員工的變化。 　　 　　第二個重點則是「主管給予員工自由，但在必要時需予以關心」。祐子的表現就像棒球或桌球等運動的「適時揮擊」。平時默默地關注員工，當員工需要協助時便與其進行懇談，仔細觀察他們的一舉一動，並且掌握每個人的變化。不論是正面的變化或是負面的變化，身為主管都必須嚴肅看待，並在

必要的時刻適時揮擊、給予協助。只要揮擊的時機恰當，便能加強正面的變化，也能制止負面的變化。 　　 　　像這樣默默觀察員工，並適時給予關心，就能使員工發揮自主性。當員工能自動自發提供客人所需的服務後，就能拉近與客人之間的距離，而員工也能因此不斷成長。 　　 　　我在前一本書《巡迴式服務》中曾經介紹，經營者要如何創造出一個良性的循環。該書提到祐子與卓司兩位經營者對員工投注愛與關心後，員工也懂得對客人投注愛與關心。於是客人成為員工的粉絲，並且一再蒞臨，而客人的好口碑也拓展了新的客源，新客人則會轉換為經營者的收益。接下來在本書，也就是我的第二本著作中，將介紹「培養員工自主性、觀察式管理、包容式管理」的

實例與實際進行方式。讀者們也可藉此瞭解這些管理策略如何使HOTEL GREEN CORE成功達到Approach Operation的目標。 　　 　　我是在二○一二年的夏天完成《巡迴式服務》這本書。在那之後的一年內，每當我與金子兄妹見面時，他們總是會提到員工的成長、員工如何自動自發為客人提供服務，以及員工與客人之間發人深省的小故事。我聽了之後總是興奮得坐立難安。我的內心感到焦躁，心想自己必須持續追蹤這樣的進步與變化。而這股焦躁也驅使我再次前往採訪。 　　 　　從二○一三年八月到二○一四年三月的八個月間，我不斷來回於HOTEL GREEN CORE的本館與各分館之間，並且訪問了二十人以上。其間

我曾參與他們的活動與會議，還與員工一同前往入澤與奈良出差。我在這間溫暖且舒適的旅館中，探究他們如何實踐「比客人想得更周到」的待客之道，並且觀察員工如何自動自發地服務客人。我想要從他們總是充滿笑容的工作身影中，找出服務熱忱的源頭。 　　 　　這一次我也想邀請各位讀者們，與我一起巡迴HOTEL GREEN CORE，一同享受這趟旅程。

臺灣社區藥師執行戒菸服務與自我效能強度之研究

為了解決達昌家庭藥局的問題，作者范綱智 這樣論述：

背景及目的：我國於2012年3月推出二代戒菸治療試辦計畫。然而許多具有資格的藥師很少或甚至沒有執行戒菸服務。本研究的目的在於了解臺灣社區藥師執行戒菸服務與自我效能強度。方法：本研究以橫斷性研究設計，取樣選擇具有戒菸治療及衛教資格的社區藥局執業藥師，透過網路自填式問卷取得數據，共完成162份有效問卷。研究工具為結構式問卷共43題，問卷內容分為四部分，分別為：基本資料、參與服務的障礙、提高參與服務之措施及自我效能強度。統計方法為描述性統計、t檢定、單因子變異數分析、相關係數與迴歸分析。結果：與自我效能強度呈顯著差異的為社區藥師之人口學的執行二代戒菸治療服務年資、服務藥局所在區域、與國民健康署簽約

後，是否執行過二代戒菸治療服務、目前執行二代戒菸治療服務的態度、詢問個案是否使用電子煙、對領取慢性病連續處方箋且有吸菸的民眾，是否曾建議戒菸。研究對象之參與二代戒菸服務障礙對提高參與執行戒菸治療服務之措施呈現正相關，而參與二代戒菸服務障礙對自我效能強度則呈現負相關。研究對象之二代戒菸服務障礙不會透過提高參與執行戒菸治療服務措施影響自我效能強度。影響自我效能強度之預測因子為目前執行二代戒菸治療服務的態度、執行二代戒菸治療服務年資、二代戒菸服務障礙。結論：本研究很遺憾的發現藥師參與二代戒菸治療服務至今似乎遇到了一些瓶頸，但大多數的藥師都是有意願協助戒菸的，期許主管機關能協助降低執行障礙、簡化行政流

程、提高戒菸治療給付費用並設計相關策略，以改善藥師在執行二代戒菸治療服務計畫的自我效能，從而提升藥師的服務時的照護能力。