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像亞馬遜一樣思考：打造數位腦袋的50又1/2個方法

為了解決Kindle 電子書閱讀器的問題，作者約翰．羅斯曼 這樣論述：

　　美國人都在偷偷做的大腦練習：傑夫會怎麼做？ 　　★★★★★亞馬遜讀者4.7顆星推薦 　　繼《亞馬遜管理聖經》後的最新續作 　　50又1/2個方法讓你在數位時代維持競爭力！ 　　你知道亞馬遜曾瀕臨破產，股價甚至曾跌到5元以下嗎？ 　　貝佐斯是如何克服低潮、讓亞馬遜（Amazon）起死回生？ 　　答案全都在《像亞馬遜一樣思考》！ 　　想在數位時代贏得勝利，就得先掌握網路世界的遊戲規則，而達成這個目標的最快途徑，就是學會「像亞馬遜一樣思考」： 　　◎成為第1天公司：持續進步，才能避免落入衰敗而被市場淘汰 　　◎小型的2人團隊：運作靈活且獨立自主，打造創新公司文化 　　◎數位化3祕訣：接受改

變，並且加快轉型腳步 　　◎新聞稿4規則：撰寫未來的新聞稿，清楚定義團隊目標 　　◎問自己5個為什麼：拋開表面答案，挖掘更深層的核心因素 　　提到數位時代的王者，許多人腦中最先浮現的都是亞馬遜這家公司。近年來，亞馬遜涉獵的領域愈來愈多，實體商店、人工智慧、物聯網等，均可見到這頭巨獸的蹤影，為什麼它得以縱橫全球？究竟傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）領導公司業務成長、開發創新乃至於擴大規模的方法為何？ 　　本書作者約翰．羅斯曼（John Rossman）曾擔任亞馬遜高階主管，因此得以探究其經營之道。「傑夫會怎麼做？」這是羅斯曼最常被問到的問題，而他憑藉著過去在亞馬遜工作的經驗，列舉出50又

1/2個方法，逐步帶領讀者學會用亞馬遜的邏輯思考、像貝佐斯一樣制定策略。任何人都難以忽視數位市場的無窮發展潛力，跳脫傳統框架，以及企業文化改變的速度，將成為在數位時代勝出的關鍵。 好評推薦 　　「本書帶給創新者精闢的觀念架構，協助他們在現今數位顛覆和轉型時代中領先群雄。不論你的組織是個人新創公司或是《財富》（Fortune）500大企業，約翰．羅斯曼的50又1/2個方法，可以讓高階主管及其團隊重新思考業務，奉行客戶至上，然後在數位時代無往不利。」——馬克．貝托里尼（Mark Bertolini），安泰（Aetna）保險公司前董事長暨執行長 　　「閱讀《像亞馬遜一樣思考》，就有如傑夫．貝佐

斯在我身旁提供建言。這是我閱讀過最有影響力的策略和戰術書籍。」——艾瑞克．馬丁尼茲（Eric Martinez），美國國際集團（AIG）前執行副總裁 作者簡介 約翰．羅斯曼（John Rossman） 　　曾擔任亞馬遜高階主管，負責開發亞馬遜第三方賣家業務，如今第三方賣家銷售業務已占亞馬遜整體銷售量逾50%。目前是商業顧問公司Rossman Partners的負責人，協助客戶在數位時代獲勝和成長。他曾與「蓋茲基金會」（Gates Foundation）、微軟（Microsoft）與沃爾瑪（Walmart）等企業合作，並且擔任多個高階管理團隊的管理顧問。 　　更多資訊請見網站「The

Amazon Way」（網址為think-like-amazon.com）。 譯者簡介     顏嘉南 　　大學讀商，研究所念翻譯。目前為財經媒體編譯。   引言 傑夫會怎麼做？ 　　1990年代，「耶穌會怎麼做？」（What Would Jesus Do?）的縮寫「WWJD？」，在美國廣為流行，汽車保險杆貼紙或T恤也隨處可見其字樣；接著，衍生出了許多類似的語句，科學家會問：「達爾文（Darwin）會怎麼做？」「死頭族」則是會問：「傑瑞（Jerry）會怎麼做？」這個概念無限延伸，我還曾經看過「阿提克斯．芬奇（Atticus Finch）會怎麼做？」不管怎樣，你懂我的意思了。 　

　過去5年來，我的客戶和前2本著作的讀者不斷地向我詢問：「傑夫（Jeff）會怎麼做？」當然，他們雖然是問「WWJD？」，其實他們真正想問的問題是： 　　「『數位化』（being digital）意味著什麼？」 　　「我要怎麼做才不會被顛覆（disruption）？」 　　「亞馬遜（Amazon）會進入這個業務領域或市場嗎？」 　　「亞馬遜如何取得這類型的成果？」 　　「亞馬遜是否有興趣和我合作？」 　　「亞馬遜是否有興趣收購我的公司？」 　　「我要如何讓功能變得像在亞馬遜購物一樣簡單？」 　　這樣的問題數以百計，一言以蔽之就是：「傑夫會怎麼做？」 　　為什麼我自以為有資格回答上述任何問題

？又或者，為什麼我自認能寫出一本包含50又1/2個方法的書，協助你在數位時代維持競爭力？自2005年離開亞馬遜之後，我大部分的時間都是在回答這類型的問題。客戶來自不同產業、目標互異，各自情況也大不相同，但要回答「傑夫會怎麼做？」的真正祕訣，是要體認到傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）和亞馬遜有一套用來迎擊挑戰、維持業務和技術運作，以及思索新概念、市場和成長的一貫方法。 　　換句話說，對於如何達到成果和業務考量，亞馬遜確實有一套信念和系統。如果你在這方面有所鑽研，你也可以知道要怎麼像亞馬遜一樣思考。在《像亞馬遜一樣思考》（Think Like Amazon）中所談到的情境和例子，也許無法直接

回答你的問題，不過，藉由了解傑夫的世界觀，你就更加能夠把他的見解和原則運用到自己的情況上。 　　最好的攻擊策略，就是不斷進攻 　　為什麼《財富》（Fortune）雜誌的1,000大企業，有高達8成會在未來10年被取代？為什麼「顛覆」是實際的威脅？恕我用簡單的答案來回答這麼複雜的問題：第1，公司沉浸於舊有的思維、模式和方法；第2，改變的確難如登天。「轉型」這個概念聽起來很棒，但實際上卻難以捉摸，公司往往會利用短期計畫來執行組織和業務改造的宏願，而不是產生持久的改變或創造長期價值。 　　 　　傑夫在2013年受訪時，表示：「企業的壽命有限，有朝一日，亞馬遜也會被顛覆。但我並不擔心這一點，因為我

知道它無可避免。公司有如潮水來來去去，任何年代最炙手可熱的公司，數十年後也會成為歷史——我熱切希望亞馬遜可以比我更長壽。」 　　不讓舊有的模式和昔日成功定義其價值的公司，才能有潛力繼續保持領導地位與定義下一個年代，同時也能順利渡過這些混亂的時期，並且保持成長。促進與維持潛能需要世界級的敏捷思維，亞馬遜並不滿足於現有業務的動能（雖然這些事業仍持續成長且提高獲利），而是不斷地投資新計畫，即使這些計畫未來可能無法開花結果。 　　亞馬遜在2018年6月收購線上藥局PillPack，便是「不斷進攻」的例子。PillPack將處方藥依劑量分類包裝，再寄送到客戶家中，一切包裝與運送皆以客戶為中心；如果客

戶需要服用多種藥物，但不想出門或是無法親自到藥局領藥時，PillPack顛覆傳統藥局的運作方式，提供了便利的服務。 　　現階段亞馬遜確實沒有必要進軍醫療保健市場，但亞馬遜跨出這小小的一步，就能對醫療保健產業有多一點的認識，並了解如何利用PillPack的強項和其擁有的藥品執照來配送藥品，這是亞馬遜整體策略的一部分，說不定會在旗下全食超市（Whole Foods Market）設立實體藥局。 　　為什麼要像亞馬遜一樣思考？ 　　亞馬遜雲端運算服務（Amazon Web Services，AWS）是全球最大、也是第1個「隨選」（on-demand）雲端運算平台。然而，亞馬遜並不是為了顛覆市場

才推出這項業務，即使它改變了傳統硬體和軟體產業的採購、授權和管理模式。這項業務源自於亞馬遜需要擴大自家運算基礎架構，後來才成為顛覆市場的策略。 　　以下是亞馬遜雲端運算服務的由來：2003年，在零售業最忙碌、也是最重要的時期——美國年終購物季，亞馬遜網站遭遇了可靠性的挑戰。當亞馬遜奮力撐過年終購物季後，隨即籌組了提升網站規模和可靠性的特別工作小組，該工作小組決定集中管理運算基礎架構。亞馬遜原先只打算服務內部客戶，但我們發現內部客戶的要求並不高，難伺候的其實是外部客戶。於是，高層下令改變策略，將運算基礎架構提供給外部開發商使用。而我們也很快地發現外部開發商愛極了「隨選」功能——AWS的策略就這

樣誕生了。 　　想一想亞馬遜目前的事業版圖：幾乎涵蓋所有商品類別的零售業務、第三方賣家平台（Marketplace）、雲端運算、電影和電視節目製作、圖書出版、智慧音箱Echo、電子書閱讀器Kindle與智慧門鈴Ring等硬體設備、物流和供應鏈、食品雜貨、超過80個自有品牌，以及醫療保健；亞馬遜不僅是大型企業集團，也為公司具備企業家精神、以客為尊與官僚氣息微弱而感到自豪。上述各項事業都有外部客戶，就概念而言，也可以是服務亞馬遜其他部門、外部企業與客戶的獨立公司。而亞馬遜管理如此龐大的事業帝國，卻未被層層堆疊的官僚體系淹沒，主要歸功於它的領導準則，還有許多本書將探討的方法。 　　當然，像亞馬遜

一樣思考不只在於創新，一切全都有世界級的營運作為後盾。傑夫最初將他一手創立的公司命名為Relentless.com，至今這個網址仍會將使用者導向亞馬遜網站，而「Relentless」也代表著亞馬遜追求卓越營運的態度。在研調機構顧能（Gartner）的全球25大供應鏈廠商排行榜中，亞馬遜是被評為「菁英」（master）的5家企業之一，顧能將其供應鏈稱為「雙模」（bimodal）策略，擁有獨一無二的大規模運作和創新能力——在2016年，亞馬遜單單在供應鏈技術就有80項專利！ 　　能夠以世界一流的方式營運、成為有條理的創新者並對客戶充滿熱情，難道不是每位執行長求之不得的嗎？這就是「像亞馬遜一樣思考

」（thinking like Amazon）至關重要的原因。 　　如何閱讀本書？ 　　我在書中提出了50又1/2個方法。我本人不是大規模轉型計畫的忠實信徒，數位化的旅程，與企業改變和個人改變這兩者有關。你必須規畫自己的旅程，仔細思考改變和建立新的習慣；你必須保持耐心，同時維持急迫感；你必須做好準備，從自身和組織的改變中獲得最大效益。 　　閱讀《像亞馬遜一樣思考》有許多方法，從第1頁看到結尾、跳著看，或是自己帶頭閱讀，並在需要時將書中方法傳授給團隊成員；更好的方法是成立讀書會，每週討論書中的1個方法，總共持續1年，俾以建立團隊凝聚力，或是一口氣看完整本書，接著再討論其中有哪些方法可運用在

公司上。 　　最後，我期望《像亞馬遜一樣思考》可以激發大量深度討論和構想，協助你與你的團隊以全新的方式競爭，而且你們都樂在其中。請記住，這是一本談方法的書籍，不是策略或變革的計畫書，這個部分需要由你自己來開發，並且加入你所處環境的特殊元素、限制和機會，還有你的才能與想法。

Kindle 電子書閱讀器進入發燒排行的影片

科技接受模型對電子書閱讀器顧客滿意度的影響―以社群行銷活動為干擾效果

為了解決Kindle 電子書閱讀器的問題，作者劉沛昀 這樣論述：

本研究旨在探討電子書閱讀器使用者的數位閱讀素養能力對科技接受模型(TAM)中之個人信念(認知有趣性、認知易用性與認知有用性)的影響、個人信念對顧客滿意度的影響，以及數位閱讀素養與個人信念對顧客滿意度的影響。研究結果顯示：數位閱讀素養對個人信念皆有正向顯著影響；個人信念對顧客滿意度皆有正向顯著影響；個人信念在數位閱讀素養與顧客滿意度之間皆呈部分中介效果。干擾效果方面，以社群行銷活動認同度分組，高分組部分，品牌行銷對認知有趣性與顧客滿意度之間有顯著正向干擾效果。品牌行銷對數位閱讀素養與顧客滿意度之間有顯著正向干擾效果。在社群行銷活動、閱讀推廣、品牌行銷對認知易用性與顧客滿意度之間，三者均有顯著正

向干擾效果；低分組部分，閱讀推廣對認知有趣性與顧客滿意度之間有顯著負向干擾效果。促銷活動對認知有趣性與顧客滿意度之間有顯著負向干擾效果。閱讀推廣對認知易用性與顧客滿意度之間有顯著負向干擾效果。促銷活動對認知有用性與顧客滿意度之間有顯著負向干擾效果。建議可將社群行銷活動內容移植到電子書閱讀器上，以提升使用體驗。另可借鏡日本電子漫畫市場經驗，利用電子書閱讀器之特性，開發電子漫畫市場，推測具市場潛力。關鍵字：電子書閱讀器、數位閱讀素養、科技接受模型、社群行銷活動、顧客滿意度

焚毀書籍:電子書革命和閱讀的未來

為了解決Kindle 電子書閱讀器的問題，作者（美）賈森·默克斯基 這樣論述：

這是一本有關閱讀的未來的書，數字閱讀敲響了紙質閱讀的喪鍾？還是復興了文字的創作？書店、閱讀、圖書館，都將經歷怎樣的變革？他們將會死去？還是進化？ 在《Burning the Page》中，數字先鋒賈森•默克斯基（Jason Merkoski）為我們描繪了數字閱讀革命是如何改變了我們創造、探索與分享想法的方式。從硅谷到東亞，默克斯基探索了電子閱讀的前世今生，並預言，創新的、交互式的電子內容將改變我們的生活。讓我們一起進入「閱讀2.0」的新世界。賈森•默克斯基（Jason Merkoski）在亞馬遜曾任開發經理、產品經理和首任技術布道官。他參與了電子書的技術研究，也是前三代Kindle開發團隊的成

員。他曾在麻省理工學院學習理論數學，在將近20年的時間里，為美國最大的在線零售商提供通信、電子商務方面的技術支持。他與大大小小的出版商一起開創了電子書的未來。作為一名數字先驅，他在上世紀90年代就出版了第一本在線電子書。作為一名未來主義者，他奔波於西雅圖和硅谷之間。然而，他更向往新墨西哥州的高原沙漠，在那里他可以掛起吊床，仰觀流雲，欣賞古岩畫。 緣起001「書簽」簡介011書籍的歷史015書簽：睡前閱讀026電子書的起源029書簽：批注036推出Kindle041書簽：背包、書包和行李063至臻完美：發布Kindle2067書簽：焚書075第一批競爭對手079書簽：瀏覽群書

095閱讀的神經學099書簽：情書——書頁間的密藏106為什麼書籍（包括電子書）永遠不會被取代？109書簽：索引120燃燒讀者激情的年代123書簽：作者簽名133蠟筒唱片和技術退化137書簽：二手電子書市場145讓革命之火燎原149書簽：題詞157創新者與落后者：出版業的新面貌161書簽：書店179我們的書正在向雲端遷移183書簽：書架192谷歌：圖書社交網絡197書簽：圖書發現204全球化207書簽：詞典215語言變遷：Whan that Aprill with his shoures soote219書簽：折角的書頁226教育：紙書還是電子書？229書簽：封面239圖書館243書簽：書蠹2

49電子書閱讀器的未來：微型投影儀？255書簽：失落的圖書館263書寫的未來267書簽：退化的文本277數字化的文化281書簽：書的變異295閱讀：一門瀕危的藝術？301書簽：注意力周期310最后的數字邊疆315關於作者327 中國是印刷術和數字出版的搖籃。早在公元200年左右，木版印刷術就在中國出現，一千多年后才在歐洲被重新發現。僅此一項，中國就對我有着特殊的意義。不僅如此，世界上幾乎所有的電子閱讀器都產自中國的一個海濱城市。所有的Kindle上都貼着中國組裝的標簽。如果在網上追蹤初次購買的Kindle，你就會注意到它起運自中國深圳。猜猜看？Nook和iPad也都產自深圳

。在小說《垮掉的一代中》，你會讀到關於摩洛哥國際區的描述：這一片向所有人開放、充斥着麻醉劑和享樂主義的北非樂土在伯勒斯（William S. Burroughs）1、金斯堡（Allen Ginsberg）和鮑爾斯（paulbowles）2的筆下被載入史冊。今天，深圳就是這樣一片樂土。取代罪孽和邪淫的，是將你團團圍繞的電子消費產品，從iPhone到Kindle，應有盡有。黑市、灰市、攤販、店鋪、市集……到處都有人在兜售從電阻到筆記本等各種東西。身為Kindle的發明者之一以及亞馬遜電子書革命的「設計師」，我意識到了中國在電子書革命中的特殊地位。每當創造出一種新的硬件設備，並開始投入批量生產時，我

們都要從硅谷飛往深圳，協助監督生產進度。深圳的空氣中交織混雜着塵土、煙霧和塑料燃燒的氣味，可能還有一絲電焊的味道，偶爾會有從中亞群山上吹拂而下的長風將雲霧驅散，從千里之外的沙漠綠洲帶來一些羅望子和桃子的氣息，但隨即就消散於出租車的揚塵和滾滾車流中。我真想對電焊和塑料燃燒的氣味嗅而不聞，也相信電子書都對環境無害。我個人估算，電子書的節能效率是紙書的300倍。所以，在我們這樣一個能源消費轉瞬之間就成為媒體熱點的時代，做一名數字閱讀者是值得慶幸的事，不僅節省了紙張，也節約了能源。也再不會有被紙割傷的風險。我想，隨着時間的推移，電子書閱讀器會越來越向紙書靠攏。尤其是，它們的「人造感」將日益淡化，不再像

一件科技玩物，摸上去將會有和紙書一樣的觸感。比方說，我喜歡書頁的質感，當指尖撫過書頁，一種安心感油然而生，粗糙的木漿紙尤其如此。在閱讀一本書時，它使我凝神定志。但是，誰會樂意手指被書頁割傷？翻頁時不得不費力拆分粘滯在一起的書頁，又何嘗不是一件煩心事？從這個意義上說，相比傳統閱讀而言，電子書是一種進步，但在觸覺方面依然乏善可陳。觸覺並非可有可無，如果觀察人體中神經末梢的數量，你就會發現手、腳部位的神經末梢多得不成比例。當然，我們不會用腳翻頁。但是經過數百萬年的進化，我們的手指精巧無比。觸摸書頁的細膩感覺被按壓塑料按鍵所取代，無異於對所有神經末梢無端的浪費，對世世代代演化而來的感覺的背叛。或許，折

中的做法是在電子書閱讀器中引入更多有趣的材料，愉悅而非麻木感官。比如，與其使用塑料，不如使用天然材料。我曾發誓不使用任何塑料制成的手機配件或手機殼，我用的是一個美觀、堅固的竹制手機殼。不經意間撫過它時，我會感到安心，這是Kindle的塑料后殼難以企及的。用了竹制外殼，我長時間打電話時更放心了。而且，它散發着木頭的氣味，而不是乙烷基的味道。每一個見到它的人都會被吸引，我想我們都渴望回到簡單的時光，回歸天然的材料。我認為這正是電子書革命面臨的一個挑戰：數字閱讀為我們帶來了新鮮、豐富的內容，但很多人對背后的科技依然心存戒心。電子書革命的故事就是科技的故事。說起來，這就是我寫這本書的原因。經由編輯之手

，這本書得以在印刷術的發源地中國與大家見面，我感到自豪和榮幸。這本書講述了電子書的故事——它如何誕生，它的現狀，閱讀本身將何去何從。書中的文章就是電子書革命的自傳——如果Kindle自述身世，寫成的就會是這樣一本書。你做好和我一起進入故事的准備了嗎？

數位權利管理對於電子書消費之影響

為了解決Kindle 電子書閱讀器的問題，作者陳舒婷 這樣論述：

隨著科技發展、網路及個人電子設備的普及，閱讀不再侷限於紙本書籍，開始出現以數位檔案作為載體的電子書，消費者只要透過電腦或手機等裝置就能夠隨時隨地閱讀。自亞馬遜推出Kindle閱讀器後，電子書產業開始蓬勃發展。然而，在數位時代，複製檔案的成本非常低，為了避免電子書被大量複製、傳輸，電子書平台透過在電子書檔案裡加入數位權利管理（Digital rights management，簡稱DRM）的方式，管理電子書檔案之存取與使用權限，防止被任意使用。DRM雖然能夠有效遏止消費者任意重製電子書檔案，但也確實造成消費者在使用電子書上的限制，消費者若自行破解電子書DRM則違反著作權法有關防盜拷措施規定。本

研究以電子書消費者作為研究主體，以質性研究方法及立意抽樣方式，訪談十二名電子書消費者，探討DRM對於消費者在購買電子書上的影響，並同時討論消費者對於DRM的態度。本研究發現，DRM對於一般消費行為的意願主要影響在於「無法分享、轉賣」及「無法跨平台使用」，降低消費者決定是否使用電子書閱讀的認知易用性，進而影響消費者對於電子書的態度及行為意願。然而，本研究發現大部分電子書消費者對於DRM仍持正面態度，認為電子書的DRM限制為保護出版產業發展必要的存在，因此願意承受電子書比紙本書更多的限制。本研究亦建議，出版產業無須立即開放DRM，惟電子書平台應制定更清楚的電子書使用條款，或透過其他管道傳遞DRM相

關資訊，避免電子書消費者誤會其使用權利，並應主動創造更好的顧客價值以吸引消費者使用。