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創新六策：寫給創新者的關鍵思維(二版)

為了解決pchome小米的問題，作者洪世章 這樣論述：

阿基米德：給我一個支點，我將撐起全世界 《創新六策》就是幫助經理人創新突圍、改變局勢的‎槓桿支點 創新，是推動企業成長與進步的關鍵！ 是幫助CEO克服困難、改變局勢的力量！ 　　本書作者洪世章教授　帶您開啟成功創新的「六扇門」 　　能力　由內而外，從核心能力與專長出發，做到「外化而內不化」。 　　定位　由外而內，設法突破產業限制，發展出獨特的定位與差異化優勢。 　　簡則　善用經驗，發展簡單規則，從複雜環境中即時抓取機會，持續穩定前進。 　　整合　發揮團結力量，透過業內合作、資源互補，來突圍脫困。 　　開放　跳脫熟悉的產業與社群環境，向外界尋求或引入新想法、新資源與新技術。 　　賦名　運

用說服技巧，發展新的詮釋架構，來贏得相關群體對變革的認可與支持。 　　洪世章教授學貫中西，援古證今，許多晦澀難懂的西方理論，經過他的融合，在《創新六策：寫給創新者的關鍵思維》一書裡，或許呈現一段金庸武俠小說的情節、一句唐宋詩詞、一段歷史典故、一部電影、一種美食，或者一個台灣與美國企業的案例，更加栩栩如生，發人深省，幫助讀者理解內容、掌握重點。 　　內容架構 　　本書共含導論與六個篇章。在〈導論〉中，作者將本書的基本架構「六種創新策略」之間的關係做對照與比較，讓讀者全盤了解。接著，一個策略，就是一章，雖說章章獨立，但參考〈導論〉的介紹，讀者更容易了解各章之間的關係。 　　第一章〈能力〉，主

要根據策略管理的主流學說：核心能力、動態能力、資源基礎理論、破壞式創新等等，來鋪陳出一套創新的主流價值與思維。 　　第二章〈定位〉，主要參考產業組織的「結構─行為─績效」典範，來探討創新定位、差異化策略、產品多樣性，以及創新系統等議題。 　　第三章〈簡則〉，是較有原創的部分，也是作者花最多時間構思的，主要是以作者近幾年所研究的複雜科學與混沌理論發展而成。 　　第四章〈整合〉、第五章〈開放〉、第六章〈賦名〉，有一個共同的起源：主要是以作者對台灣高科技產業以及大陸山寨機產業的多年研究，所發展出的F.A.B.（framing/aggregating/bridging）架構所延伸而成。其中，第四

章〈整合〉所探討的企業間競合關係，引述很多交易成本的觀點。第五章〈開放〉則與社會網路、先驅者研究、開放創新等等有很多直接的相關。第六章〈賦名〉與第三章〈簡則〉一樣，也是最有原創性的。本章所談論的framing，國內學者多數翻譯為「構框」，意涵上有「造勢」、「口號」、「轉念」的意思。作者認為這些名詞都不到位，在經過一、二年的思考後，提出「賦名」這意思最傳神。這一章也是作者最主要的研究重點。 　　全書六章，就是開啟創新的「六扇門」，只要開門就能見路，不只是條條大路通「創新」，也可一覽天地行路間。作者雖以學術理論來建構本書主幹，但大部分的說明都是以企業案例為主軸，也盡量用我們熟悉的語言、人物、生活

、文化，來幫助讀者理解本書的內容。 產經、學者名人推薦 　　政大企管系教授　司徒達賢、老爺酒店集團執行長　沈方正、經濟部長　李世光、上銀科技董事長　卓永財、政大校長　周行一、信義房屋董事長　周俊吉、金融研訓院董事長　洪茂蔚、聯電董事長　洪嘉聰、台積電人力資源副總經理　馬慧凡、前聯發科　小米手機財務長　喻銘鐸、台大國企系教授　湯明哲、玉山金控總經理　黃男州、PChome董事長　詹宏志、群聯電子董事長　潘建成、遠東新世紀行政總部總經理　鄭澄宇、台科大資管系教授　盧希鵬　　盛情推薦（按姓氏筆畫排列） 　　政大科管智財所教授　吳思華、大立光電董事長　林恩舟　　專文推薦 　　在《創新六策》中最讓

人眼睛一亮的是「賦名」。無中生有的創新，不僅要符合經濟社會的環境趨勢，更需要有一個能夠號召大眾支持的主張。因此，經理人如何在追求改變與創新時，將創新加以「賦名」，發展出重新認知內外事務的詮釋架構，引領相關群體的認可、呼應與支持，形塑有利情勢，確實是策略創新的關鍵議題。 　　本書不僅讓人見識到洪世章教授的博學，更讓人深刻的感受到理論與實務對話的精采度。個人以為本書撰寫的體例本身就是一個創新的典範，將會為未來有關策略創新的研究開啟更多的可能，這也是未來社會科學的學術研究應該認真思考的方向。 　　政大科技管理與智慧財產研究所教授　吳思華 　　我在閱讀這本書時，是處在一種簡諧共振的思緒。許多晦澀的西

方理論，經過作者的融合，也許是一段金庸武俠小說的情節、一句唐宋詩詞、一段歷史典故、一部電影、一種美食，或者一個台灣或美國的案例，都突然變得栩栩如生，發人深省。這讓人不得不佩服作者在學識上的深度及廣度，頗有「博古通今，學貫中西，雅俗共賞」的味道。 　　極力推薦這一本好書給各業界的朋友，希望大家能透過「六策」的啟發，找到自己更適切的經營之道。 　　大立光電董事長　林恩舟  

pchome小米進入發燒排行的影片

整合照顧機器人的使用意圖

為了解決pchome小米的問題，作者阮季桓 這樣論述：

依據世界衛生組織WTO和聯合國UN人口老齡化統計，日本的人口老齡化速度已經高達27%，成為全球之冠，其次為義大利23%、德國21%，而台灣為16%，根據以上的背景，可以知道全世界的未來的人口老齡化速度相當的快。現今目前醫療人員不足的狀況下，總是將輔助技術帶到醫療產業上，而輔助技術包含大量的傳感器(sensor)，還有信息和通訊技術(ICT)。因此本研究主要目標是要探討機器人應該具備什麼樣的功能，才會吸引大家來使用。 本研究根據態度信念理論為基礎，提出智慧性和五大人格的盡責性進一步分析使用者的心態。依據問卷資料分析實證結果如下：一、 照顧機器人的自主性、學習能力、反應性、類人互動對於功利態度

呈現不顯著二、 照顧機器人的合作能力、擬人化對於功利態度呈現顯著三、 照顧機器人的自主性、類人互動、擬人化對享樂態度呈現顯著四、 照顧機器人的學習能力、反應性、合作能力對享樂態度呈現不顯著五、 使用者的盡責性與功利態度有顯著的正向影響六、 使用者的盡責性與享樂態度呈現不顯著的正向影響關鍵詞：照顧機器人、態度信念，智慧性、五大人格、使用意圖

掙脫困境：企業的十大困境

為了解決pchome小米的問題，作者米勒 這樣論述：

企業最想看、卻無法見的兩張底牌，就是困境與策略！ 　　 　　昔日輝煌的網路巨人Yahoo!為何淪落到被收購的命運？ 　　推出叫好又叫座的蝴蝶機的hTC為何被小米手機後來居上？ 　　速食界龍頭麥當勞為何要全面退出台灣市場？ 　　企業面臨超熱競爭、陷弱、需求位移等威脅時，該如何解套才能成功掙脫困境？ 　　《掙脫困境》首度揭露並提出「企業的十種困境」！ 　　 　　本書談的主題正是「困境與策略」！ 　　超過50個企業事件案例，為您探勘企業困境與策略！ 　　企業主、CEO、專業經理人、專業營銷人士必看的策略營銷寶典！ 　　《掙脫困境》是近年難得一見的「策略行銷」書！ 　　台灣每年出版不少商業叢書，然

多以企管、電商、廣告、銷售、財管、成功致富等題材為主，真正的「行銷策略」書籍屈指可數。《掙脫困境》是一本難得一見的策略行銷佳作，本書是一本專為專業行銷人而寫看的一本策略行銷書。 　　無數企業於市場競爭時身陷困境之中而不自知，最大癥結多歸因於欠缺正確「良謀善策」。 作者自許《掙脫困境》將是2017最佳營銷策略寶典，本書首度揭露「企業十大困境」，這是迄今為止包括國內外所有商業營銷書籍所未見者，故此書極具特色。 　　米勒的商策三部曲，可說是現今企業解決自身問題和綜觀全局培養遠見的良藥，誠屬難得一見的企業方略指導暨行銷策略書，其首部曲《掙脫困境》剖析了企業常見的十大困境，以及如何從困境中覺察、脫困

、及至再創新局，本書提出了作者個人於企業常遇困境極為精闢的觀察與見解，「企業的十大困境」以及「困境─問題─策略關聯」也令人耳目一新，難得的是，書中並佐以數十則企業案例。 　　《掙脫困境》有別於一般書籍，是採大尺寸的18開(17x23公分)規格印行，全書厚達544頁。是超過45萬字的營銷策略鉅著，定價800元，首刷特價599元。 　　《掙脫困境》首度揭露10種企業困境，並佐以數十則企業案例。 　　本書特色&內容：共分十章（每章各以一種企業困境做為主題） 　　何謂十大困境 　　項次    困境型態    困境類別    困境說明 　　１（一）趨勢面／外方的困境　迷地困境（失向困境） 　　

意指抓不到經營重心，或對經營方向感到茫然，不知目前身在何處，也不知未來將何去何從之困境。企業失去營運方向感，就如同無舵之舟，處境堪虞。 　　２需求位移困境　　 　　諸多外因都會造成需求位移／需求減銳現象。例如：經濟不景氣、數位化、迷你化、行動化等趨勢皆為可能之成因。 　　３大宗商品化困境　 　　同質性高且替代性高的商品或服務，或需求蒸發、商品細分化、過度擴張策略、新競爭者跨界競爭、破壞性創新等，都是引發大宗商品化困境的成因。 　　４（二）競爭面／競爭的困境　超熱競爭困境　 　　競爭者橫亙不同業態，且湧入眾多競爭者，此已超越瞬息萬變之動態競爭，成為失控而難以駕馭的超熱競爭態勢。 　　５商

業模式卡關困境　 　　企業商業模式已然落伍、其他競爭者從意想不到之處冒出、或被隱形者超越，使得原本競爭態勢丕變。新競爭者威脅的本質則往往來自其創新的商業模式。 　　６破壞性創新困境　破壞性創新的出現，通常與破壞性科技、破壞性價格與破壞性成本、或破壞性商業模式有關，彼此亦常結伴隨行。 　　７（三）企業面／內部的困境　失焦困境 　　不知要做什麼、不知為何如此做、及做得太多太雜都是。與迷地困境類似，但主要是來自內部失焦問題，而非出於趨勢環境外因；失焦常會加劇企業恐慌症。 　　８陷弱困境　 　　此為市場已有巨人級對手，或自身逐漸弱化之困境。許多企業常因決策錯誤或轉型太慢而讓自己逐步陷入此一困境。

　　９險境困境（絕地困境）　 　　愈是成熟的市場、或長期追求成長率的企業愈容易發生。前者是因伴隨市場成熟而來的營運僵化益深所致，後者則是因成長率或市占率迷思而窄化了視野。 　　１０產品創新困境　 　　產品創新困境來自對人性需求掌握不足，而非科技應用或產品設計上。創新研發時不僅要追求技術突破，也要尋求商業模式的突破，以及新思維的轉換。 　　 作者簡介 米勒 　　浸淫行銷世界筆耕多年，早期所發表的文章皆以米勒的行銷世界掛名，剛好趕上了台灣第一波電子報的開端。 　　《米勒的行銷世界――電子報》曾獲評比為Pchome網路個人電子報Top 10（首屆十佳）。 　　《米勒的行銷世界――電子

報》擁有4,000多名訂閱戶讀者。 　　曾於《經濟日報經營管理版》發表專欄文章，共計40篇。 　　行銷實務經驗豐富，於行銷、企劃、業務&教育訓練皆有鑽研。 　　現職── 　　策略顧問／行銷顧問／專業講師 　　現為產業趨勢觀察者、策略行銷評論員 　　經歷── 　　曾任職多家企業→行銷／企劃／業務部門主管 　　曾擔任多家企業→外聘／兼任行銷顧問 　　作者(米勒) 2010年以前寫行銷，2010年以後專攻策略。 　　本書《掙脫困境》是米勒的第一本著作，也是一本談關於「策略行銷」的書，此書是值得收藏的策略行銷工具書，希望推薦給專業經理人與所有行銷企劃人士。 ｜推薦序｜企業經營

，始於覺醒 ｜目錄｜ ｜導讀｜組織與企業的十大困境！ ｜序｜認識新變局、迎接新挑戰 Chapter 1迷地困境 Yahoo!熄燈啟示錄 銥計畫的大災難 宏達電的問題 仍墮於五里雲中的宏碁 執中而立，衝破迷障 Chapter ２需求位移困境 市場需求位移 需求未滿 三類需求空隙 八種需求未滿 緩解需求位移衝擊的方法 Chapter ３大宗商品化困境 大宗商品化困境帶來的衝擊與機會 五大關鍵 主宰網路科技 三類大宗商品化困境 企業如何掙脫大宗商品化困境？ Chapter ４超熱競爭困境 超熱競爭現象與成因 競爭的4大課題 如何掙脫超熱競爭困境 三角定位法則 新挑戰者策略 決戰於策略模式之巔

Chapter ５商業模式卡關困境 商業模式是關鍵 商業模式卡關 網路電商之商業模式卡關困境 3點不漏，讓商業模式不再卡關 商業模式與獲利模式 商業模式卡關困境案例 商業模式創新    Chapter ６破壞性創新困境 破壞性創新 破壞性創新的4種樣態（Pattern） 免費與網絡效應 市場既存者應如何面對破壞性創新 先發者VS.後進者 創新破壞者策略 Chapter ７失焦困境 多角化VS.聚焦策略 企業追求成長有什麼問題嗎？ Amazon開實體書店其背後的意義 商品「打群架」戰法 失焦抑或轉型，如何拿捏取捨？ Chapter ８陷弱困境 三種陷弱困境 麥當勞的困境與對策 如何避免

落入陷弱困境？ Chapter ９險境困境 誠品的困境與挑戰 消費趨勢已由價格型商品轉向價值型商品 中國「大眾鞋王」達芙妮落難記 快速崛起又瞬間隕落的「百事特童裝」 掉入險境的Samsung 另一種競爭力――服務流程與體驗行銷 企業為何會步入險境？ Chapter 10產品創新困境 平板時代啟示錄 趨勢預見術 趨勢先手，以客為尊 顧客價值主張 商品創新策略 ｜附錄一｜新PC&行動裝置漫談 ｜附錄二｜行動裝置總說 企業案例索引 序．摘要 　　科學家說宇宙存在著一個有趣又矛盾的地方是：天文學家從天文望遠鏡裡往外看出去，當設備愈來愈精良、讓我們能夠看得愈遠時，人們所能望見的並不是宇宙更遠

的未來，反而是更遠的過去。企業或組織裡也同樣存在著像似這般的矛盾，科技愈進步的同時，可能愈會讓人們更依賴過去。 　　大家都知道，東西如果壞了就要修理，然而，企業面對「經營變革與創新」時，卻不做如是想，他們寧可相信組織不需要做太多的改變與創新，也能安然履之。艾佛瑞德．波爾曼（Alfred Edword Perlman）認為守舊會讓企業陷入風險之中，企業最好要經常有新的變革，「如果你兩年來都用同一種方法做同一件事，那麼最好要仔細檢查是否有所疏漏；如果五年來都是如此，就該以懷疑的眼光認真看待你的行為；若是十年如一日，請務必直接捨棄現在這種做事的方法，重新開始新的作法」。美國著名管理學家湯姆．彼得斯

（Tom Peters）給企業的建議則是：「如果檢查沒壞，表示你檢查得不夠用心，但是無論如何，還是修理就對了」。 　　從前我們會說「做就對了」，現在應該要說「更新就對了」，但是，這真的是談何容易呢？！ 　　2016年幾乎所有美國主流媒體與各大民調機構，在美國大選前夕都一面倒地預測希拉蕊．柯林頓將會打敗唐納．川普，最後都被開票結果狠狠打臉，「容易受自我蒙蔽」的現象一直都存在，而這也讓組織裡做決策的人愈來愈與事實真相偏離。 　　對於企業而言，為何「創新」是困難的？ 　　因為，組織內有三個反制創新的理由，其一是組織會加予決策者「時間與成本的限制」，簡單來說就是，每次有新的經理人上台之後，短時

間內他就得交出成績來，否則很可能就會被趕下台，於是企業經理人不免常會陷入「很害怕踏入因為做出重大改變而影響自己前景的誤區」之迷惘，最後他們便更傾向於只會做出能夠愈快見到短期利益就好的決策，而不敢訂定能對公司可形成長遠影響之長期策略。至於另一個恆常見到的決策錯誤之因，我認為則與「經理人缺乏策略識見」有關。組織加予決策者「時間與成本的限制」，同時也限制了一個管理者對問題的搜尋量，這個影響包括兩個層面，一是管理者很難找出真正的核心問題，二是管理者只能從舊的方案附近去找尋新的方案。 　　此外，組織裡另外兩個會反制創新的理由分別是：其二，雖然這個組織有多樣化創新的潛力，但大多數的組織及文化中都存在著強

有力的保守偏見，簡言之，多數組織骨子裡根深柢固的文化即是維持現狀，並不鼓勵冒險與創新；其三，「相對錯誤的決策」比「創新」更能影響一個人的前途，這種「選擇正確政治路線」的心態造就了管理者安逸、不願創新的結果，這也正是為什麼管理者不敢做出創新，而只想要花更多時間在「不會犯錯」的那些決策的真正原因，但，殊不知，這種對經理人「不會犯錯的決策」，於企業恰恰正是標準的「無為的、或錯誤的決策」呀。 　　《商策》所談的是～企業如何掙脫困境之策略方法 　　全球已正處於一個非凡變遷的新世代十字路口，而在此關鍵時刻，「策略轉折點」尤顯重要，本書並非探討「混沌」，但卻以「混沌」新變局趨勢為所本，除探勘並析陳「困境

」的成因、類別之外，也希望能夠在「新常態變局」下，建立一種辨識困境的架構，並提出一套可協助企業掙脫困境的程序性方法，以及具策略性的觀點與解方，此即本書以商策為主軸，定名為《掙脫困境――企業的十大困境》之意。 導讀 企業掙脫困境的策略，乃決勝關鍵！ 　　行銷管理大師菲利浦．科特勒說：「當前經濟已然邁入一個『動盪年代』（The Age of Turbulence）的新紀元，唇齒相依的程度更甚於以往，而全球化和科技化正是促成世界經濟產生『連鎖的脆弱』（interlocking fragity）的兩股主要勢力；愈是動盪的年代，企業容錯度愈低，愈不容許犯錯，所有企業都必須與風險和不確定性共生，要想

持續不斷創造出最大價值，企業需有一套嶄新的『混沌策略性作為』不可」。《價值轉移》（Value Migration）與《利潤模式》（Profit Patterns）作者Adrian J. Slywotzky則提到了傑出的經理人擅長對策略模式的認知、以及「策略可以改變模式」這樣的說法，Adrian J. Slywotzky指出「每一種行業都會被可以大幅改變利潤和權力的『策略改變模式』所重新塑造，有時這些模式會緩慢成形，有時則會快速移動，不過，改變是時時存在的，策略改變的模式將使企業模式成為過時的產物」。 　　現今所有的企業經理人與投資者均面臨環境更加複雜，以及面對及處置新環境的寬度更加縮小的雙重

困擾，這種寬度危機對愈來愈多的決策者形成莫大的困擾和難題，他們必須在更短的時間內做成更難以定奪的決策，而預期策略模式的能力（這種能力稱為「策略預期」）可協助企業經理人超表面的複雜、深入瞭解並掌握消費者和經濟行為背後的驅策力量』。 　　值此混沌新變局，動態競爭紛亂、困境叢生之際，企業自處愈顯艱難，此時此刻，企業更需辨識困境並擘畫策略。 　　企業掙脫困境的策略，乃亂世決勝之關鍵！ 　　眾所皆知台灣企業的品牌之路走得異常艱辛，多年下來能躋身國際的台灣品牌屈指可數，2013年下半年又可謂是台灣品牌落難年，包括鴻海、hTC、宏碁等不同領域企業都紛紛喊出企業轉型與組織變革，前有鴻海提出「8屏1網1雲

」布局願景，2015年更擴展事業藍圖成「11屏3網2雲」，2016年復將組織整併為11個次集團；接著是宏達電繼人才流失及股價直落風暴浮上檯面後、又爆發設計內鬼問題，及至2015年時其股價更慘跌至卒不忍睹之境況；再者則有宏碁施振榮回鍋重掌兵權後，隨即展開更換執行長、進行第三次組織再造、轉型策略，為科技業投下震撼彈。然而，鴻海還在持續其購併轉型之圖，而台灣雙宏重振之路似乎尚有未逮，若究其因，皆與策略遠見不足有關。 　　最令人感到困惑不解的是：到底這些品牌出了什麼問題？ 　　其實，答案均直指一癥結核心──領導人視野貧乏、及企業決策方向錯誤；策略的核心並不在「管理」，而在「能否發現關鍵問題並提出解

決之道」。 　　葛洛夫在《十倍速時代》中說：在特定勢力影響特定企業時，所有企業勢力都會面臨「策略轉折點（SIP；Strategic Inflection Points）」的時刻；這個時刻現在正出現在台灣雙宏（宏碁、宏達電）以及無數企業身上了，宏碁與宏達電正處於策略轉折點（SIP）的十字路口，當SIP出現時，企業會被迫面對新被揭露的缺點，卻也可以得到新出現的機會，而無法成功在策略轉折點重新定位的企業則只能逐步走下坡、或遭到被覆滅的命運。做品牌，或許可以從嘗試錯誤中累積經驗，但是策略則不容犯錯，尤其愈是在動盪年代，企業的容錯度愈低。台灣雙宏與那些提不出好策略、甚或常不自覺地只能提出壞策略的企業執

行長們一樣，所犯的第一項策略錯誤是：總是捨本逐末，搞混了目標與策略的差異（誤把目標或願景當作策略），卻不正視真正問題核心，宏達電與宏碁不能以品牌失靈當藉口，真正橫亙在台灣雙宏面前的兩個壁障，一是策略認知失衡，另一個是策略能力不足。 　　｜當品牌蒙塵，策略尤顯重要 　　2009～2012年間，三星Android手機市占率從零暴衝至40%左右，擠下諾基亞和蘋果，更遙遙領先他的智慧型手機先輩――台灣的宏達電；即連2010年4月6日才成立的大陸小米科技公司，也只用了短短三年時間便趕過手機界的老大哥宏達電，2015年時小米手機已成為全球第五大、位居大陸三哥，出貨量近8,000萬支，而hTC自2012

年第4季起，排名已跌出十名以外，到了2015年，宏達電手機出貨量更萎縮到只有1,300多萬支。 　　我們不禁要納悶：為什麼三星與小米能展現成長契機，而從宏達電身上看到的不是「契機」，而是「棄機」？ 　　就在宏達電夸夸大談目標與願景時，即使宏達電對每年的營運表達一貫的樂觀態度，但外資依然當頭澆潑一盆冷水，狠批「看不到宏達電的成長契機」，此間道理極其明顯，宏達電一再談的總是期望的目標績效，卻始終提不出明確策略來，因此正快速淪為邊緣品牌（marginal brand），好策略總是出乎意料之外，但並不會憑空掉下來，好的領導者不該只是以信心喊話和激勵員工為企業信念共同奮力一搏，便期待公司營業成長可以

像「曲棍球桿」一樣自動轉升變好，高階領導人必須能先勇於面對企業問題並作出診斷才行，因為如果無法辨識問題、分析障礙與機會、並界定挑戰為何，便無從產生策略，只會徒增一堆目標、預算和過多的無謂期望而已，從企業諸多失敗案例中，也再次印證了大同創辦人林挺生的名言：「錯誤的決策比貪污更可怕」！ 　　許多知名的策略和行銷大師對策略各有不同觀點，有長於企業策略論述者，有擅於競爭策略釋義者，有精於定位策略見解者等，不一而足，但是台灣企業家卻似乎獨獨偏好組織變革更甚於策略規劃，這個怪現象恰足以解釋台灣品牌落難記的始末――「經營王道，首重策略」――企業主與經理人不明白的是：企業經營的重點並不在管理，更非組織變革之

事而已，更重要的是必須要瞭解企業所處困境，必須知道該如何避開決策盲點，並做出「正確策略」。 　　「策略」是什麼呢？ 　　全球自行車製造龍頭、巨大集團前董事長劉金標曾說：「要從未來決定現在」。許多人都說現在決定未來，這個說法是用在執行力與行動面上，但事實是，企業在做決策時不能用現在去考慮未來，因為現在是未來的過去，拿過去替未來做決定是不對的，「現在」必須要能夠與「未來」連結才行，因此劉金標說「策略思考要從未來決定現在」。彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）說：「消費行銷的方程式，持續以各種深刻的、永不回頭的方式發生變化，所以企業要在心態上作根本的改變，要從管理企業的心態轉變為『管

理變化』」。 　　本書談的策略，即是以「連結未來」與「變化管理」為本，但卻要先從「瞭解困境」出發；「策略」與「困境」其實息息相關，而困境又隱含於企業真正的核心問題與競爭市場的趨勢變化之中，如果領導者不能先理解自身陷於何種企業困境之中，又如何期盼他們能做出「正確的策略」呢，所以企業要想基業長青，必須先從問題與變化之中去體悟自身目前的困境，然後再以策略性的作為去解決種種困境。 　　本書《掙脫困境》的主題即是：企業與組織如何掙脫困境？ 　　本書《掙脫困境》為商策上卷，期盼後兩卷也能有機會與讀者相見。

居家照護輔具服務系統的循環設計

為了解決pchome小米的問題，作者蔡育融 這樣論述：

本研究主要發展以循環設計去探討與研究，現今的消費產品市場中，大量的製造與銷售造就了目前的消費結構，產品總是推陳出新，許多產品無法升級只能汰換，而生產者總是忽略了此問題，為了大量的賺取更多的金錢，而忽視過時的產品的囤積所帶來造成的總總問題。因家人意外生病而接觸並需要使用輔具，在病患的復健過程中，許多的輔具僅僅需要過渡期的使用後即會淘汰，卻因為迫切的立即需求而必須馬上購買，而在復健訓練的過渡時期使用後變成了一種產品閒置的浪費，因此希望能更進一步的去研究與改善輔具系統整個銷售環境與增進其產品循環使用，降低不必要的資源浪費。本研究將遵循鐘型曲線定義去尋找出兩端的使用者，並經由鐘型曲線兩端所找尋出的使

用者作為循環設計的切入點，進而產出其設計構想。並將台灣目前輔具的現有銷售模式重新做整合，提供消費者更多樣化的選擇，並符合循環設計的宗旨，不同以往的產品行銷策略，並以助行器為範例去解決使用者對於衛生問題的疑慮，讓使用者能夠更放心並更節省荷包的方式去使用輔具。本研究針對回收再使用的二手照護輔具，提出一種可降低客戶因衛生疑慮而提高租賃意願的方法，包括產品設計層次上的全產品或把手部分的消毒後薄膜包覆，租賃平台上的回收與租賃、政府補助申請等商業模式，在循環經濟上的共享意願、永續設計的誘因。