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66張圖讀懂法律通識課：不花錢找律師，職場、租屋、消費……等 50個疑難雜症都能自己搞定!

為了解決長照交通車補助的問題，作者優渥客 這樣論述：

　　★2021最強法律防身術★ 　　江湖走跳你早晚相堵ㄟ丟， 　　你需要這本超簡單， 　　蒐集各種有趣案例的工具書。 　　◎別說你用不到！這年頭職場、買賣、人情上的陷阱無所不在 　　本書將最常見的生活糾紛，分為5大面向，以有趣的故事及圖表介紹相關法條。不管你是被告還是告人，越早懂就越能防身自保。 　　◆工作職場面：老闆的規定不是聖旨，不懂法律就等著被「拗」很大。 　　◆消費糾紛面：懂得消費法條，才能買得安心、不當冤大頭。 　　◆租屋房事面：自己的家自己罩，就算遇到惡房東、惡鄰居也不怕。 　　◆交通車禍面：不管誰撞誰，掌握證據最重要。 　　◆親友財務面：不論多麻吉都要寫借據，免得翻

臉不認人。 　　◎ 66張圖表和插畫& 50則一問一答，清楚好記 　　◆加班費、資遣費應該怎麼算？勞基法的請假扣薪是怎麼規定？ 　　◆網路購物退貨的4原則是什麼？買禮劵該注意哪些事？ 　　◆遇到旅遊糾紛該怎麼蒐證？購買的商品真的「售出概不退還」嗎？ 　　◆遇到惡房東該如何反擊？新家裝潢完工，發現建材有瑕疵怎麼辦？ 　　◆朋友借錢不還，要怎麼追討？借錢給朋友要怎麼算利息？ 　　這些糾紛就在你我身邊，要遇到很容易，要解決卻不太容易。好好利用本書的66張圖和50個Q&A，就能輕鬆看懂看滿，並且case by case學到解決之道。保證不用花錢請律師，不用鑽研法典來「苦毒」自己，就

能搞懂生活中的基本法律問題。   　　◎這是一本超好懂得法律工具書，讓你少花一點律師費！ 　　雖然新聞上常報導恐龍法官、黑心律師，台灣其實有很多暢通的調解管道、公益法律單位。先有基本認識，真的遇到事情才不會求助無門，甚至被人坑。律師費也是依照案件複雜程度而定，不用先做最壞打算。 　　◆有糾紛一定要花錢、花時間跑法院打官司嗎？   　　可優先考慮和解及調解，省事、省時更省錢，真的解決不了再打官司。 　　◆不懂法條，又沒錢請律師，就只能等死嗎？ 　　台灣政府和民間，有許多免費的法律資源供民眾利用，許多規模較大的法律事務所，甚至設有免費的律師諮詢服務。 　　◆請律師打官司，至少得花多少錢？ 　

　律師費並沒有公定的標準，依案件的複雜程度，會有不同的收費。 名人推薦 　　勞動部認證勞資爭議調解人 張宏彬

經營之聖的絕學

為了解決長照交通車補助的問題，作者山田昭男 這樣論述：

還在當可憐的夾心主管嗎？ 緊盯部屬的一舉一動，因為深怕他會犯錯； 一肩攬下老闆交代的事，因為急著討好他。 結果，兩頭忙反而什麼都沒做好…… 部屬覺得綁手綁腳、老闆難以安心、自己也累垮了！   作者山田昭男告訴你，「不管」才能做出好成績， 快來學會他的管理技巧，你一定會看到自己的改變。 　　一、為何作者山田昭男，在日本與稻盛和夫齊名？ 　　他從4人的小公司，發展成800名員工的企業 　　連續47年，淨利從沒見過虧損 　　他的公司，榮登日本第一名的幸福企業 　　二、他的成功關鍵，竟然是—「不管」 　　因為他認為不報告、不開會，員工才會自動自發 　　他的公司禁止加班，因此員工得

找出自己的效率 　　他相信團隊只要專注在產品差異、基本功、成本，獲利自然上升 　　三、你還在當可憐的夾心主管嗎？ 　　緊盯部屬的一舉一動，因為深怕他會犯錯； 　　一肩攬下老闆交代的事，因為急著討好他。 　　結果，兩頭忙反而什麼都沒做好…… 　　部屬覺得綁手綁腳、老闆難以安心、自己也累垮了！ 　　四、快點學既輕鬆又高效率的方法 　　•相信你的團隊→ 適時放手，他才能成長，你也更輕鬆。 　　•不開會、不報告→ 過度管理，其實就是「找碴」！ 　　•準時下班→ 沒有加班當藉口，在有限時間內工作，才能提高效率。 　　主管不是「總管」，如果你還在用老舊的思維帶領團隊， 　　不但無法提高效率，部屬也

不會成長。 　　你該學會「不管」工作上的細節，讓員工自己去找答案。 　　五、兩個關鍵祕訣，讓你…… 　　祕訣1 這樣做，帶出自動自發的員工 　　★培養員工「習慣思考」 　　多數主管希望部屬「聽話」，大多直接命令該怎麼做，卻從不說「為什麼」。儘管主管沒有部屬了解產品，但「聽話」就等於無條件要接受主管的建議。其實，工作能力有很大一部分是由「對的判斷」累積出來的，你得讓部屬學會思考、做出判斷，才不用總是為他「擦屁股」。 　　★禁止加班 　　如果有時間，人常常會多做些不必要的事，或者心想「做不完沒關係，反正都要加班」，而養成拖延的習慣。其實，時間愈有限，才愈會思考什麼該做、什麼不該做，不斷想出

更好的工作方法。當用腦時間愈短，腦袋也會愈靈活，更能專注在手上的工作，自然能大大提高效率。 　　★感動部屬，關心他的情緒 　　人很容易受情緒左右，如果總在情緒不佳的狀況下工作，效率和成果會大打折扣，也連帶影響公司業績。與其抱怨部屬不認真，不如找出背後讓他「不滿」的因素，就算礙於現實或制度考量無法解決，只要主管真誠對待部屬，他一定會被你感動，願意和你一起完成目標。 　　祕訣2 這樣做，讓你的團隊，專注在獲利上 　　★做出差異化，才有獲利空間 　　讓部屬「習慣思考」如何能讓使用者更加方便，就能做出差異化。別想得太難，差異其實就是「模仿」再加上「改進」。常常激盪創意，反覆嘗試、檢討，即使「改爛

」、變更糟也不怕，不適用A產品的作法，有時反而能套在B產品上，而成為開發另一項產品的靈感來源。 　　★練好基本功，創造別人搶不走的商機 　　許多經營者喜歡打價格戰，但如果只被眼前的數字迷惑，就無法突顯公司產品的差異性；相反地，常常思考「能不能讓客戶感動」，就能找出吸引人的賣點，做到讓客戶覺得「雖然貴，但有那個價值」。只有基本功練得好，才能在客戶心裡留下深刻印象，而用削價競爭之外的方式取得訂單，才算得上真正的業務高手。 　　★精算成本 　　讓公司能獲利賺錢有7個因素，降低成本就是其中一項。如果能將節約的觀念應落實在所有有形和無形的事項上，例如，用過的廢紙背面重複利用、浪費時間的工作挑出來改進

……，並細心規劃必要的支出，就能創造可觀的獲利空間。 　　此外，作者山田昭男還要告訴你，為何「老闆不要一直待在公司」、「一月份不刮鬍子」、「開老舊家用車接客」、「偶而恐嚇客戶」……，更多你意想不到卻又能增加營收的小訣竅，都在本書。你也想要有愉快的工作經驗嗎？不妨試試他傳授你的絕學！ 國外書評推薦 　　本書作者示範了一個對台灣企業界來說，非常獨特的管理風範。 ──敦陽科技金融業務處副總經理張晏源 　　我們公司在幾年前也參考作者的方法，實施相同的政策，現在，公司的職員越來越多，規模越來越大，營業額更是一再創下新高。如果你還是對「不加班反而能提高業績」或「不開會報告反而讓公司更賺錢」有些

懷疑，我建議你可以直接試試看，我相信很快你就能看到改變。 　　本書內容非常精采，讓我越看越起勁，很快就看完了。書中讓我印象最深刻的一句話就是：「最簡單的思考方式，就是直接去試試看，試過之後不行，只要回到原來的模式就好了。」這也是未來工業成功的祕訣。 katz1992 　　我認為這是非常值得一看的書，作者有很多值得仿效的特別做法，例如：禁止報告和開會、規定員工準時下班、事先發給員工出差費等，雖然在看這本書的過程中我也是一邊懷疑：「這些方法真的可以用在我們公司嗎？這樣做真的能提升業績嗎？」直到看完這本書後我才了解，其實只要相信你的部屬，這些方法一定沒問題。 Hiro 　　雖然我不是主

管，但看完這本書之後，我才知道工作也可以做得這麼開心。我下定決心要改變自己的工作方式，督促自己在遇到問題時，盡量去思考並找出解答，並且讓自己的生活過得更充實，不要再過只有工作的人生了。 　　我也非常認同未來主義：「凡事先試試看，不行再回到原來的方法就好。」總之，只有讓部屬親自找出答案，才能帶出會思考又有責任感的好員工。 Hoteirock 　　在書店被書名吸引所以就買了這本書，內容輕鬆易懂，很值得參考。看完後很羨慕這家公司的員工。 　　我自己在工作上也深刻體會到，如果只聽主管的指示，等待別人發號施令，不管做什麼工作一定都不會開心。另外，我認為「習慣思考」是非常實用的一句話，也是把自己

的工作變有趣的幸福咒語。 Barian 作者簡介     山田昭男 　　1931年出生於中國上海。1945年戰爭結束前回國，於岐阜縣的舊制大垣中學畢業後，便進入家族企業的「山田電線製造所」，擔任常務董事一職。同時也醉心於舞台劇，擔任劇團「未來座」的負責人。1965年8月與劇團夥伴一同創立「未來工業」，擔任董事長。1991年11月，該公司在名古屋證券交易所第二部上市，並整合了12家關係企業，之後便擔任集團的董事顧問。 　　曾任岐阜縣中小企業工會代表理事、會長、岐阜縣電機工業會會長等職務，對當地產業界有莫大的貢獻。並於1989年獲頒黄绶褒章，1999年榮獲大垣市功勞獎，2001年獲得勳

五等雙光旭日章。 　　著有《超吝嗇之道公司的金錢活用術》、《日本職員最幸福公司的怪規則》、《日本員工最有幹勁的公司》（以上書名暫譯）等書。 譯者簡介 林佑純 　　淡江大學應用日語系畢業，曾在日商企業擔任祕書，現為專職譯者。熱愛旅遊及接觸世界各地文化，相信任何類型作品皆有迷人之處。翻譯作品類型有奇幻、文藝、心理、財經、休閒等，期許自己成為廣度、深度皆具的日文譯者。 　　譯有：《回話的藝術2》《爸媽不該對孩子說的55句話》《從谷底翻身的暴發哲學》《交辦的技術》《向上管理的技術》《主管不管員工才會變聰明》。 推薦文一  工作、生活與承諾／台積電人資處處長　葉慶煌 推薦文二　熱情與自主性

，是管不出來的／敦陽科技金融業務處副處長  張晏源 作者序　  管越多，員工越不會自己思考 第一部  帶出自動自發的員工，你要這樣做 1.不管部屬的工作細節，他會自己找方法 只會聽指令的員工，就不會動腦 「不能沒有我」的想法，會把自己累垮、把部屬逼瘋 你分得出「管理」還是「找碴」嗎？ 「讓自己看起來有在做事」，乾脆別做 開始管理不當行為，就準備迎接「作假」、「蒙混」行為 為什麼員工都不會自己想？ 不必報告、不必開會，員工創意源源不絕 緊盯細節的組織，培養不出人才 業績目標不是公司規定，而是部屬自己去挑戰的數字 別管部屬私生活 不必要求部屬立刻回覆郵件 會引起員工反彈的事，千萬別做 2.不

讓員工加班，他會更有效率 禁止加班，員工才會改變拖延的工作習慣 最有效率的方法，做事的人最知道 員工愈了解問題，愈能找出改善方法 逼員工思考：有限的時間內，哪些事該做、哪些事不該做 浪費時間的工作，自然會被挑出來改進 生活經驗豐富，才有更多好點子 3.關心他的情緒，他會更賣力 出差費實報實銷，不如出發前先給出差費 只有三個人，也要安排公司交通車 補貼午餐伙食費，也是為了讓員工開心 員工八百多人，沒有一台打卡機 明知沒人會用，育嬰假還是要給三年 每年補助三百萬，讓員工辦社團 管理者真正該管的，是員工的情緒 「為員工著想」才是真正「為公司著想」 員工不認真？背後的問題可能是不滿 善待「回鍋」的員

工，他會更賣力 為什麼不開除向高利貸借八百萬元的人？ 你能做到讓員工「希望一輩子為公司效命」嗎？ 你把人當「人材」還是「人財」？他就那樣回報你 不用派遣員工的理由…… 讓對的人做對的事 放手讓他試，能力不足再調整就好了 別因一時的失敗就懲罰他 包容他的失敗，他會更努力把事情做好 為什麼明知會賠錢的產品還是要做？ 管理者最難的做到的事：管理自己 公司賺錢有七個因素，你只要擅長一種就可以 第二部  帶你的團隊，專注在和獲利有關的工作上 4.影響獲利的第一件事：產品差異化 產品能賣的關鍵：做出差異 做出差異化，獲利空間最大 跟風的產品賺不到大錢 「原創」，其實只要一點點改變 不怕改爛，點子才會源

源不絕 研發產品時，別把壓低成本當最高標準 做出差異，就不必削價競爭 勇敢切入沒人做的產品 一年提出二百個提案的研發達人，都怎麼想事情？ 改良產品的點子通常來自各種「現場意見」 熱賣商品也要繼續改良 5.影響獲利的第二件事：業務銷售技巧 與其看知名通路臉色，不如多找小通路合作 為什麼招待供應商，卻不招待客戶？ 為什麼要在公司貼同業的產品海報？ 禁止員工在電話裡回答：「請等一下。」 業務員一定要有財務概念 送客戶禮物的絕竅 不要在過年後馬上向客戶請款 怎麼讓客戶只想跟你買？ 價格貴兩倍，還能賣出去的絕竅 讓顧客覺得「雖然貴，但有那個價值。」 「冷門商品」如何提高熱銷商品的銷售率？ 只要有一點不

同，就是你的賣點 產品目錄是最優秀的「業務員」 隱藏的業務員：名片 不繫領帶也不失禮的業務技巧 業務員本人就是商品代言人 業務基本功：清楚記得對方的姓名 了解對方的興趣，就能輕鬆聊開 想辦法讓客戶請你吃午餐 我偶爾會這樣恐嚇客戶…… 6.影響獲利的第三件事：精算成本 人事部本身就是個浪費錢的部門 與其成立會計部，不如擴充業務部 別小看公司的電話費 為什麼公司要放不好用的輪轉機？ 公司真的需要保全系統嗎？ 結語　你「願意」給員工自己思考的機會嗎？ 推薦文一 工作、生活與承諾 台積電營運組織人力資源服務處處長 葉慶煌 　　這是一本如何帶人帶心的工作日誌，書中敘述從領導與管理工作中領會

到與眾不同的做法與心得，頗俱典型日本細膩風味。 　　除工作之外，山田創辦人也強調「思考」與「生活」的重要。山田談的「學習思考」我認為是「苦思」的意思。所謂「苦思」是由許多資訊與資料中累積淬煉成為知識，再將知識內化成自己的"insight" 的過程。 　　日本人在職場中談「生活」的平衡倒是挺罕見的，我對山田說法頗有同感。為呼應作者的想法，特將我任職公司的張董事長與同仁分享有關工作、生活與承諾的理念，整理如後供大家參考。如果我們的工作、生活和承諾這三件事情調配好了，將會是一個快樂的人生。 工作：凡事重效率，做對的事情 　　「工作」只有一個目的，就是要「有效率地做對的事情」，這又分為兩件事：

「效率」和「對的事情」。 　　如何決定何者為「對的事情」？剛畢業的八○、九○％的求職人，很少有決定工作內容的權力，絕大部分是由主管來決定。年輕的、資淺的人，決定做什麼事的權力比較低，但隨著個人事業發展、職位的變化、年齡漸長，在工作上的自決權會慢慢增加，到了四十歲左右，應該超過五○％。但是，工作的自決權並不會增加到百分之百。即使是總統也不見得能有百分之百的自決權。 　　話說回來，年輕人的自決權雖然小，如果覺得主管的指示有所疑慮的話，應該想辦法去找主管溝通討論。這是做「對的事情」。 　　其次，工作要有「效率」，不管是主管或自己決定要做什麼事情，你都要「有效率地做事」。這件事，年輕人的決定權非

常高！例如，主管要求解決一個工程的問題，或寫一篇公關的新聞稿，你要如何有效率地進行？這個主動權完全在於你自己。 　　如果主管告訴你要做什麼事情，大概主管都是對的，年輕人還是虛心一點去做。至於，要怎麼去做事情，不需要主管來講。若主管會跟你講要怎麼做事，那只有兩個可能，第一個可能，主管覺得你能力尚待培養，他在幫忙你；第二個可能，他是個微觀管理的主管，碰到這種主管時，你就要跟他說明白你的工作方法。 　　身為年輕資淺的工作者，千萬不要等著讓主管告訴你「要做什麼事情」，又要告訴你 　　「怎麼去做」。 生活：經營家庭、友人與興趣 　　在工作上我們要「有效率地做對的事情」，但是，「工作」只是人生的

一部分，應限制在可控制的範圍，千萬不要排擠了「生活」。我公司的張董事長要求我們「工作不要超過五十小時」，這跟台灣人「愛拚才會贏」的理念有點衝突，「拚」，好像就是要經常超時工作，這一點他完全不同意。 　　張董事長特別強調：「若我的下屬經常每週工作超過五十小時，當他一天工作了十二小時，我不會相信他在最後四個小時所做的決定。我非常不同意工作要「以量代質」，我不相信只有工作的人生，會是快樂的人生。」 　　最為理想的是每週工作不超過五十小時，其他的時間全屬於「生活」。而生活最重要的部分就是家庭，每個人在工作之餘，頭一個要想到的就是配偶跟子女。當我們組成了家庭之後，必須用心經營配偶之間的關係、子女的教

養等等。 　　現在年輕人比較晚婚、甚至不婚，儘管尚未結婚、尚無子女，也會有友誼，要好好經營跟朋友的關係。一個孤獨的人，他自己不會快樂，對社會也不好。 　　除了家庭、友人之外，還要有「興趣」。以張董事長為例，他的興趣是閱讀，比方說傳記、歷史、經濟、政治方面的書籍，但若是眼界遠一點、視野廣一點，會發現所閱讀的書，也有助於公司的經營。此外加上閱讀報紙、雜誌，加總起來他一星期至少有二十個小時在閱讀，閱讀佔了他的興趣的七○、八○％。 　　閱讀之外，他喜歡聽古典音樂，這個興趣可以跟閱讀同時進行，邊聽古典樂邊讀書。有時看書看累了，就在家中花兩個多小時沉浸在歌劇當中。有空的話，也喜歡到現場聽音樂會，一年

大概參加五、六場音樂會。 承諾：建立人生的信仰與靈魂 　　最後談的是「承諾」，它是貫穿人生的一個信仰、一個靈魂。承諾，是每個人可以有的，也應該要有的。如果自己對自己沒有承諾，那就是放棄自己。不僅對自己要有所承諾，對家庭、對工作也要有所承諾。公司要求每一位同仁對工作、對公司要有所承諾；我以及公司對同仁同樣也有所承諾。 　　沒有承諾的人，是一個沒有信仰、沒有靈魂的人；也不會是一個快樂的人。 　　所以，工作、生活、承諾要貫穿，缺一不可，才會有快樂的人生。 推薦文二 熱情與自主性，是管不出來的 ──敦陽科技金融業務處副總經理張晏源 　　本書帶給所有管理者與經營者最大的一個啟發就是：管理工

作中的規章辦法，如果束縛了部屬的創造力、打擊了員工的士氣，你敢不敢主動放棄或修正這些管理辦法？ 　　這個啟發，將進一步逼管理經營者去思考一個問題：管理動作中的要求，究竟是為了滿足主管或老闆的需求(表示主管有在認真做事，表示老闆是立下規則的老大)，還是為了創造價值、創造獲利？ 　　說實在，本書作者示範了一個對台灣企業界來說，非常獨特的管理風範。管理工作不是為了管理者而存在，甚至，管理者的工作是為了「感動部屬」而存在，只有員工被公司、被主管感動了，才會激發內在源源不絕的動力與熱情。畢竟，熱情與自主性不是管出來的，是被激發出來的。有了這樣的部屬，他對公司的貢獻將不可限量，事實也證明，這家公司才能

從創業開始，連續四十七年，保持年年獲利的經營佳績。 　　我相信這個讓人的價值充分發揮的管理模式，會帶給公司、主管、員工多重的好處，願意推薦本書給關心公司獲利、員工表現的所有經營與管理者。 作者序 管越多，員工越不會自己思考 　　去年，在拍攝知名談話節目《寒武紀宮殿》時，主持人村上龍曾經告訴我他非常欣賞我，我相信這絕對不是因為我讓人覺得太可愛的關係，畢竟我都八十一歲了。 　　說出來你可能會大吃一驚，村上大師欣賞我的原因，只因為一句話：「習慣思考」。 　　這句話是我們公司的核心價值，所有員工包含我在內，都把這句話當成自己的座右銘。而且，在我創辦的未來工業總部裡，不管是公司的走廊還是樓梯

旁的牆壁上，甚至是員工名片背後都可以看到這句話，連公司裡打掃的歐巴桑都對這句話熟到不能了。 　　村上大師當時對我說：「如果是一般企業，通常會要求員工『保持思考』，而不是幫助員工『習慣思考』。」 　　也就是說，企業的核心價值，與其用命令的方式要求員工做到，不如用提醒的方式，並且從旁協助員工，讓核心價值成為員工內建的DNA。真不愧是當紅作家，連想出這句話的我，都被他說的話說服了。老實說，我當初根本沒想這麼多。 　　不過，上節目可不能出糗。所以，我擺出一臉「哎呀，真不愧是村上大師，連這點都被你看穿了」的表情，順利把節目錄完，連我自己都佩服起自己的演技了。 　　其實，根據我多年來的管理經驗，只

會聽老闆或主管命令辦事的員工，根本不可能自己思考，更不用指望他有行動力。這是可想而知的結果，奇怪的是，雖然企業都很希望員工有自己的想法，但在管理上，卻常常忽略給員工思考的空間。　　 　　根據我多年的管理經驗，我體悟出一個道理，連枝微末節都要管的主管，員工光滿足他的各種要求就忙不過來了，根本不可能成長；相反的，肯給員工空間，能做到某種程度上「不管」的主管，反而能帶出積極聰明的員工。更棒的是，主管和部屬都能過得很輕鬆，工作既有效率又充滿熱情。 　　再回過頭來看，員工會思考，對你有什麼好處呢？如果每一位員工能習慣自思考，並且積極去做，當他遇到問題時，就會自己想辦法解決，不需要別人來幫他收爛攤子。

這麼一來，整個團隊的效率也會因此提升，創造出更好的成績。 　　這就是未來工業的企業理念，在公司裡我們稱它為「未來主義」。 　　其實，培養出會思考的員工並不難，但就和職棒球員每天練習揮棒、相撲選手每天早上練習馬步一樣，思考也需要從每件小事開始訓練，只要讓思考變成身體的反射動作，員工自然而然會「習慣思考」。 禁止加班，工作效率反而更高 　　身為全球最大的社群平台臉書的女性首席執行長，曾經公開表示：「為了六點準時和孩子們一起吃晚餐，我們公司每天五點半就下班了。」 　　這樣的發言，掀起了兩派極端的評論，即使是比日本還注重私人時間的美國，還是有半數以上的人不認同這種堅決反對加班的論點，他們覺得

這根本是不可能的事。 　　不過對我來說，她這番話一點都不誇張。 　　因為在我們公司裡，所有員工都是早上八點半上班，下午四點四十五分準時下班。我們的下班時間甚至比那位女性首席執行長還早了四十五分鐘。如果再扣掉一個小時的午休時間，每天的工作時間是七小時十五分，而且，禁止加班。 　　讓我覺得最驕傲的是，未來工業只是家八百個員工左右的中小企業，竟然能做到比世界知名的大企業還要早下班，實在沒什麼比這更爽快的事了。 　　如果你因為這樣就決覺得我是個好老闆，那就錯了。我禁止員工加班的原因，是因為吝嗇出名的我，不想付比基本時薪多二五％的加班津貼。 　　我的員工也都知道這一點，所以一到下班時間，大家就

開始整理桌面，十分鐘之後，辦公室內空無一人。每次看到這個景象，我就不禁感慨，我的員工都學到了我的小氣，而且甚至比我還計較（苦笑）。 　　不過，這只是一部分的原因，最重要的是我不希望他們像很多上班族一樣，生活完全被工作填滿，浪費自己的寶貴人生。 　　我也很高興，我的員工在下班後，都能過得很豐富精采。在拍攝《寒武紀宮殿》時，曾經播放一段介紹我們公司員工的短片，影片中他在家裡和太太一起準備晚餐，滿臉笑容地說：「每天能跟家人一起享用晚餐，真是太幸福啦。」 　　的確，要是每天晚上都得加班到十點、十一點才能回家，就不可能像這樣幸福地和全家人一起吃晚餐了。 　　在另一段短片中，還有個剛來這家公司上班

的三十幾歲男性員工說：「來這邊上班以後，都讓人想結婚了。」 　　聽說他上一份工作經常加班到深夜，因為平常上班太累了，即使放假也不想出門，只想窩在家裡睡覺。因為幾乎所有人生都奉獻給公司了，連想結婚的時間都沒有，不過自從來這裡上班，因為每天準時下班，就有時間約會，並有時間陪陪家人，因此出現了「想婚」的念頭。 　　也許，會有很多老闆或主管覺得，讓員工能和家人一起吃晚餐、下班後有時間約會，和工作一點關係也沒有。如果這麼想，那就大錯特錯了。這些看似平凡到不能再平凡的生活經驗，不但能消除一整天工作下來的疲勞，還能在與人交流的過程中，學到平常在公司學不到的知識；最重要的是，我相信這些經驗，都會轉變成他們

對工作的熱情，幫他們輕鬆面對各種挑戰。就像我的員工一樣，每個人上班的時候都非常有精神，而且完全專注在他們的工作上。 　　不但如此，縮短工作時間，就意味員工必須在更短的時間內，用最有效率的方式工作。 　　像我的公司，每天上班的時間只有七小時十五分，因此每個員工都必須更有效率地工作，才能在這麼短的時間內把一天的工作量做完。而且，我們公司不允許員工加班，所以絕對不可能讓員工在公司待到三更半夜把工作做完。因為這樣的政策，加上鼓勵員工「習慣思考」，我的員工幾乎每個都是時間管理高手，每天都能按照既定計畫完成任務。 　　當然，這對其他企業的員工來說可能是一場惡夢。畢竟，要在這麼短的時間內把所有工作做完

，還要不斷動腦解決各種工作上的問題，除此之外，我還會時不時請他們發揮創意，想出各式各樣的好點子。由此可知，當我的員工也不是一件輕鬆的事。 　　由此可知，工作時間短有利有弊，但對管理者來說，卻是非常棒的一件事。 　　因為一天只工作七小時十五分鐘，既能省下給員工的加班津貼，還能變相要求員工提高工作效率，創造出更好的成果。 習慣思考不但改變工作，更能豐富生活 　　在我們公司裡，聽說有位員工為了節省冷暖氣費，夫妻平常都和兩個女兒一起睡，一家人並排成「川」字睡在同一個房間，而且，有一個女兒還已經是國三生了。原本他只是為了省錢，但沒想到，這個方法意外地讓家人變得更親密了。 　　如果我說這都是我們

公司的功勞，你可能會覺得我很厚臉皮，但實際上，的確是這樣。例如，在我們公司裡，所有電燈都是拉線式的開關，線上還貼著小標籤，並在上面寫上員工的名字。提醒每個人離開時，一定要記得關上自己座位上的那盞燈。當然，這個好點子也是出自員工的提案。 　　雖然，電費是小錢，但是最重要的是，設計這個裝置之後，可以培養員工「節省」的好習慣。而這個好習慣，久而久就會變成員工內建的思維，不只能運用到工作上，也會開始影響他的生活。於是，就會出現像全家排成「川」字睡覺的省錢方法。 　　也就是說，只要平日「習慣思考」，就會培養出很多好習慣，而這些好習慣，不只能讓你工作更輕鬆，也會大大改善你的生活。 　　也可以這樣說，

「習慣思考」就是提升工作效率的最佳方法。這會讓你從工作上得到更多成就感和樂趣，並把這份工作當作畢生事業來經營。另外，你可能不知道，用「身體」去記憶，會比你用「大腦」死背更印象深刻。總之，只要「習慣思考」，任何人都能一天只工作七小時十五分，創造兩全其美的工作與生活。 　　當然，由於每家公司的工作時間和規矩都不一樣，書中提到的方法，不見得適用於每家公司，我相信只要挑出適合你的方法，你一定能做得比我更好。 逼員工思考：有限的時間內，哪些事該做、哪些事不該做 我相信很多人有這種經驗，在部門分工時，常發現很多沒效率的事。尤其是開發工作，由負責的員工掌握所有產品資料，包括許多其他部門需要的資訊。由於

一一說明起來十分繁瑣，產品開發的負責人常為此花費很多時間。 在我們公司，常與行銷部合作的開發部Ｈ部長就非常了解，跨部門合作浪費資源的狀況，他曾經向我舉了一個例子：「當行銷部要求我們提供展覽用的資料，對開發負責人來說，當然希望自己設計的產品能賣得好，所以會非常努力做出十幾頁產品資料。但對我而言，這樣做就是一種浪費。」 這個動作本身並沒有錯，如果資料夠齊全，行銷人員當然會很感謝。但說穿了開發人員的工作是開發產品，而不是準備行銷資料。讓開發人員去準備一份資料完整且精美的報告，就等於在浪費資源。開發人員真正該做的，是把十幾頁的說明資料精簡成一頁，至於該補充哪些資料才能幫助銷售，這就是行銷人員的工作了。

 不只如此，當開發人員準備這些資料的同時，也等於扼殺了行銷人員的成長空間。如果有人想辯駁說：「我不知道事情會這麼嚴重。」那就真的無可救藥了。因為多方面去想，時時「習慣思考」，也是工作上必要的一環。 真正做到「習慣思考」的員工，一定能自動自發地把工作做好，這也是我對員工唯一的要求。正因為這樣，我們不需要開會，也不要頻繁的報告。 但是，我說的自動自發不光在於自己的工作，也包括設身處地為其他部門的同事著想，了解他們的職責所在，並思考自己該怎麼做，才能更有效率地把事做好，並幫對方減輕負擔。 如果能先這樣想：「當初幫行銷部的人整理那麼多資料，真的有幫到對方嗎？」其實只需要將十幾頁的工作整理成一頁，其餘的

工作交給行銷部的同事就可以了。 如果有時間，人常常會多做些不必要的工作，這是很多上班族的盲點。像我們公司規定員工每天工作七小時十五分，除了不希望員工加班，減少不必要的營運成本外，也是希望員工能了解，在有限的時間內，到底有哪些工作是該做的，哪些工作應該要捨棄。

地理加權分量迴歸於計數資料之分析與應用

為了解決長照交通車補助的問題，作者王詩婷 這樣論述：

計數資料常見於各領域，如公共衛生（疾病計數）、交通（車禍）和金融（破產數量）。為了在僅用於連續型反應變數的分量迴歸架構下分析此類型的資料，Machado and Santos Silva（2005）提出「jittering」程序，將計數型變數施加平滑度，使其轉換為連續型變數，進而可套用於分量迴歸。此「jittering」方法亦被廣泛地用於空間科學領域。其中，Chen(2014) 將其加以拓展，與地理加權迴歸架構做結合，提出地理加權計數型分量迴歸模型 (Geographically Weighted Quantile Regression for count data,GWQR-COUNT)，

不僅可估計計數型反應變數之各條件分量函數，同時也可探討其迴歸係數於空間的變化分布。本研究旨在通過研究GWQR-COUNT的建模特性以補充Chen(2014)之研究，其中包含：(1)進行模擬以全面性評估GWQR-COUNT的性能及其拔靴法推論；(2)提出檢驗空間非平穩性的蒙地卡羅顯著性檢定；(3)提出允許模型係數於空間不變和改變的半參數GWQR-COUNT。本研究使用2015年臺南市的登革熱資料作為實證分析，以證明GWQR-COUNT的有效性，模擬結果顯示，GWQR-COUNT有良好的有限樣本性質，以及驗證其探討空間變化分布的能力。實證分析結果顯示，GWQR-COUNT與其半參數模型的表現優於非

空間計數型分量迴歸，且進一步得知登革熱病例數與各危險因子間之空間異質性關係。