何謂策略性計畫何謂作業性計畫的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到附近那裡買和營業時間的推薦產品

人生4千個禮拜：時間不是用來掌控的，直面「生命的有限」，打造游刃有餘的時間運用觀

為了解決何謂策略性計畫何謂作業性計畫的問題，作者奧利佛‧柏克曼 這樣論述：

｛我應該躺平，還是積極產出？｝ 時間永遠不夠用／工作永遠做不完／夢想永遠達不到？ ──人生就是一場時間管理。 【朱家安 導讀】 ★亞馬遜網站編輯選書★ 　　◆本書賣點 　　●《衛報》專欄作家探討「時間有限」的概念，融合第一人稱報導、哲學歷史漫談、智慧文獻及心理學，提出我們對時間的許多想像，並非不不可改變的事實，一切都是我們的選擇。 　　●即使活到八十歲，也不過四千多個禮拜而已。這本書從真正務實的角度講時間管理，打破淺薄而不具意義的建議，直指「終級的時間管理就是生命的管理」。　　 　　時間是我們最大的煩惱，因為我們感到不夠用。廣受好評的《衛報》專欄作家奧利佛．柏克曼在這本談論

時間與時間管理的書中，提供輕快有趣的哲學指南，讓我們放棄流於表面的效率解決法，改而思考在面對人生的有限性時，如何依舊尋得喜悅。 　　人類的平均壽命短到令人髮指，小器到不給面子。即便活到八十歲，大約也只有四千個禮拜可活。 　　人人都知道時間不夠用。我們成天忙著應付愈來愈長的待辦事項清單，清理塞爆的收件匣，努力平衡工作與生活，還得隨時隨地對抗分心；一大堆的建議都教我們如何更有生產力、更有效率，要我們化身為「生活駭客」，善用一天之中的每一分、每一秒。然而，這樣的技巧通常只會火上添油。我們愈來愈焦慮，一直想要加快速度，但人生中最有意義的部分，永遠位於地平線之外。然而，我們很少把每天疲於應付時間不夠

用，與最重要的時間管理問題想在一起：如何好好運用我們在世上的四千個禮拜。 　　本書作者柏克曼結合古今哲學家、心理學家與心靈導師的洞見，帶來生動、幽默、務實且深刻的時間觀與時間管理指南，要大家放棄現代徒勞無功的偏執習慣──「完成每一件事」。本書教讀者如何藉由接受人類的有限性，建立有意義的人生。我們許多思考時間的方式，只會搞得自己坐困愁城，但有些觀念並非逃脫不了的命運，也不是不可能改變的事實，而是我們以個人及社會的身分所做的決定。我們的做事方式可以全面改觀。 　　｛終級的時間管理就是「生命的管理」──生產力狂必看！｝ 　　◆採取「定額」的生產力策略。 　　◆替每天的工作，事先設定時間界線。 　

　◆一次專心做一個大計畫就好。 　　◆策略性地讓某些事不及格。 　　◆把注意力放在已經完成的事，不要只關注待辦事項。 　　◆使用只有單一功能的無趣科技。 　　◆練習什麼都不做＝不逃避此時此刻的感受。 　　｛我們假設生命最有意義的部分就在未來的某一刻，卻永遠不是現在這個當下｝ 　　反直覺重點一： 　　重新發掘時間的節奏，融入生理、注意力、能量、社群的自然節奏。反觀我們總是被機器、電腦制約，以為愈是竭盡所能、花愈多時間工作，就愈會利用時間。 　　反直覺重點二： 　　歷史上有不少藝術家、作家、作曲家都會利用儀式或其他技巧，建立創作的「深層時間」（deep time），排除現代對「生產力」的崇拜。

這種崇拜不斷切斷注意力，增加倉促感。 　　反直覺重點三： 　　人類真正的自由是面對並擁抱我們有限的生命，而非想盡辦法占有它。提倡快速解方的自我成長文化，總是強調無限潛能、潛力無窮的觀念，這不但製造錯覺，且適得其反，讓生命浪費在許多令人分心的事物上。 　　反直覺重點四： 　　練習從時鐘的時間觀跳脫出來，進入宗教、神祕主義者實行的「永恆時間」的超越概念。到充滿奇異能量的「稀薄之地」，不論是大教堂，還是荒野的草原，體驗脫離時空的感覺。在那樣的地方，時鐘掌控的每日生活和超越時間的領域，界線開始模糊。 本書特色 　　▲切中需求的每日課題：我們面對永遠劃不完的代辦清單、看不完的mail，同時還要對

抗無止無境的分心因子，專注力不斷縮減。時間有限成為每個人必得面對的問題。 　　▲揚棄對時間的錯覺：人會被時間及效率困住，是因為我們假設生命最有意義的部分在未來的某一刻，卻永遠不是現在這個當下。 　　▲面對真正的現實：作者重新檢討時間的概念，提出現代生活跟「時間有限」之間的扞格。匆忙感是如何破壞我們對時間的運用，多工作業永遠趕不上時間不夠用的焦慮感，時間不再純粹。 　　▲有建設性的觀念扭轉：人生不是只有工作品質，更宏觀地來說，生命品質更為重要。面對短得小器的生命，唯有拋開「做完每一件事」的迷思，才有辦法全心融入生命的節奏。 　　▲引用歷史上的實例：本書引述許多哲學家、本篤會修士、藝術家、

作家的時間理念，對照工業革命以降的時間觀，深究如何讓我們與時間的關係正常化。 名人推薦 　　文森說書　YouTuber 　　朱家安　《哲學哲學雞蛋糕》作者 　　吳若權　作家、廣播主持、企管顧問 　　李惠貞　獨角獸計畫經營者 　　法呢　IG圖文創作者 　　洪仲清　臨床心理師 　　黃星樺　Podcast「衣櫥裡的讀者」節目主持人 　　黃柏軒　詩人 　　楊斯棓　醫師、《人生路引》作者 　　趙又萱（少女A）　作家、編輯 　　歐馬克　馬克說書podcast主理人 　　盧建彰　詩人導演 　　省力推薦 各界佳評 　　不虛此行，或者，不須此行。你自己知道，你自己決定。──盧建彰，詩人導演 　　時刻問

自己：「這個行為是我主動選擇的，還是無意識的盲從或逃避？」「這件事會讓我獲得什麼體驗？」現在拿起書的你，準備好面對自己為數有限的日子了嗎？──歐馬克，馬克說書podcast主理人 　　現代人被要求和機器一樣穩定不懈，不斷追求效率與產能，很多時候到了走火入魔的地步。許多時間管理課程，教我們怎麼用各種新奇小技巧來擠出更多餘裕，但是，如本書作者所說，「最終的時間管理是人類有限的生命」，當我們從這個制高點看，會發現許多汲汲營營變得無謂且單薄。作者從各方學科旁徵博引，改變我們對「時間」的認知，找到自己努力的意義。──趙又萱（少女A），作家、編輯 　　這本書除了是良師，也是陪伴我們的益友；以一絲幽默與

不偏不倚的觀點討論重要議題，甚至探討存在這件事。作者柏克曼大概不會喜歡我這樣說，但我感到讀這本書是一筆時間的好交易。──約翰．威廉斯（John Williams），《紐約時報》 　　十分有趣的一本書，帶著大家思考……歷史上，時間管理原則向來和生產力及效率的最大化有關，但柏克曼讓這件事充滿存在的重量……用語風趣，引人入勝，充滿好玩的洞見，偶爾探討深沉的議題，值得挪出極為有限的人生時間來閱讀。──芭芭拉．史賓德（Barbara Spindel），《華爾街日報》 　　本書完美落在實用的自我成長書與哲學探索之間……如同最棒的探索之旅，本書的眾多樂趣讓快轉鍵派不上用場，沿路驚喜連連。──提姆．亞當斯

（Tim Adams），英國《觀察家報》 　　這本書的概念太棒了。與其提供如何在一天之中塞進更多事的新奇技巧，不如質疑我們為何不得不這麼做……我最喜歡的就是這種書，不會提供你神奇的人生解方，因為世上根本沒有這種東西。作者字字珠璣，以幽默、謙卑的精神檢視人類的掙扎……讀這本書讓人感到充分利用了時間。──瑪莉安．鮑爾（Marianne Power），英國《泰晤士報》 　　我平日向來喜歡閱讀柏克曼幽默睿智的報導，他質疑「自我成長」這個領域，但也加以提升。他揭曉事情能有多荒謬，但又尊重這個文類所滿足的深層人類衝動。本書精彩重現那樣的精神，令人耳目一新。我們輕鬆把相關議題稱為「時間管理」，但柏克曼清

楚點出真正的問題所在，要我們重新與時間建立關係，打造出新人生。──克里斯塔．蒂皮特（Krista Tippett），廣播節目《論存在》主持人 　　這是一本很誠實的書。在工作、生產力和活出有意義的人生等各方面，我們的文化充滿了瘋狂的假設；這本書一一檢視事實，正如我們所需。──馬克．曼森（Mark Manson），《管他的：愈在意愈不開心！停止被洗腦，活出瀟灑自在的快意人生》暢銷作者 　　這是史上最重要的一本時間管理書。柏克曼一針見血，點出生產力駭客的問題。他提供深刻的見解，指出如何才能以最好的方式運用我們最稀有、最珍貴的資源。他的文章挑戰你重新思考該如何看待日理萬機，我們的睿智程度將更上一層

樓。──亞當．格蘭特（Adam Grant），《你確定嗎？》紐約時報榜首暢銷作家與《工作／生活》主持人 　　這本書值得一讀再讀，吸收後加以反芻，風格溫暖、風趣又睿智。我讀過之後無法忘懷。現代世界要我們假裝自己永遠不會死，這本書則把我們浸在冰涼的事實裡，讓我們腦袋清醒起來，如獲新生。──奈歐蜜．埃德曼（Naomi Alderman），《電擊女孩》作者 　　我們都知道時間有限，但沒注意到我們掌控時間的能力也有限。柏克曼告訴我們這一切是怎麼一回事。這本深刻（也經常令人發噱）的書，將促使你重新思考你對效率的崇拜，不再膜拜忙碌，重新把生活建立在真正重要的事情上。──丹尼爾．品克（Daniel H.

Pink），《什麼時候是好時候》、《動機，單純的力量》、《未來在等待的銷售人才》作者 　　柏克曼對生產力的重新評估重要且深刻。我們忍不住多做一點的衝勁，有可能變成一種藉口，不願找出真正想做的事。唯有勇敢面對我們到底要什麼，才可能用更冷靜、更有意義、更有耐力的方式安排時間。──卡爾．紐波特（Cal Newport），《沒有電子郵件的世界》與《深度工作力》紐約時報暢銷作者 　　一語中的……柏克曼提供撫慰人心的透徹分析，帶給被生活壓垮（有時是不合理的要求）的讀者一帖良藥。──《出版者週刊》

機會成本：迎戰超競爭時代的高績效解方 掌握「看不見的」風險與可能性！日本頂尖商學院熱門必修，實用度×含金量最高的MBA決策指南

為了解決何謂策略性計畫何謂作業性計畫的問題，作者清水勝彥 這樣論述：

行動，還是放棄？是得或失？ 你每天要做多少決策，又有信心做對了多少策略？ 經理人必備──迎戰超競爭時代的高績效解方！ 從問題解決、經營管理到風險評估，一本讀懂MBA的決策精華 【機會成本→→→決策時最常忽略的關鍵環節，全面剖析】 　　★日本頂尖商學院熱門必修！實用度X含金量最高的MBA決策指南★ 　　「現在做那樣的決策沒問題嗎？」 　　「要不要多收集一點資料再決定？」 　　「會不會錯失了更重要的機會？」 　　「是不是太容易滿足了？」 　　「這個提案很棒，但沒有人做過……」 　　「為什麼我的團隊和業績都停止成長了？」 　　怎樣避免失敗？什麽才是有助於做出更好決斷的策略，以及確保目標有效執行

的思維方法。為此又該如何分配有限的資源？本書將結合商管與行為經濟學，介紹在決策中最容易被忽視的「機會成本」概念，帶領讀者建立一套更全面的策略思維，在經營管理中如何避免無謂的資源投入、保持精準的注意力、持有正確的思考方向，以及更具策略性的決策與行動。 　　敏感度X觀察力X想像力 　　一流的決策，關鍵在於看不見的地方 　　所謂的策略性，並不是待辦事項清單，而是思考機會成本 　　4大方針X12個策略思維X59個決策方向 　　真正重要的事物，很多都是眼睛看不見的。尤其有些時候，「做某件事情」的成本與報酬雖然清晰可見，但因此而看不見的部分，也就是「沒做的事情」或「無法去做的事情」卻更加重要。這個，就

是機會成本。 　　「所謂思考機會成本，其實就是思考決策標準或價值觀。」個人或公司希望以什麼樣的時間軸，完成哪些目標與夢想？為此又該如何分配有限的資源、收集多少資訊？我們總是習慣關注那些看得見、成果迅速見效的事物，但若能在腦海中的某個角落建立起機會成本的概念，勢必能夠採取更具策略性的決策與行動。本書以商務人士與儲備幹部為目標讀者群，如果有讀者對自己的猶豫不決感到困擾，或做事時常不由自主三心兩意、感到後悔，相信也一定能從中獲得啟發。 　　★在有效的時間、有限的資源，做出最佳的決策！ 　　‧面對連年虧損，亞馬遜如何決定堅持下去，成為聞名世界的電商龍頭？ 　　‧夏普被鴻海收購後，為何很快就能轉虧為

盈？ 　　‧資料分析的陷阱：為了追求完美而收集資訊，只會讓內心愈來愈不安，深陷泥沼之中。 　　‧「總有一天」的機會成本：不過是在享受做白日夢的感覺，浪費時間而已。 　　‧免費的最貴：不知不覺中你付出了更珍貴的東西了。 　　‧「選項愈多」不等於「選擇越好」。 　　★機會成本的四大面向★ 　　策略的實現必須有所割捨。 　　不痛不癢的政策，只會提高將來蒙受更多損失的風險 　　I.【做決策的機會成本】──有捨才有得 　　‧「假如進行A的話，就無法進行B。」釐清經營策略中有限資源的分配，效益最大化 　　‧超群經營：不要想著甚麼都做，而是集中投資在自己高人一等的優勢。   　　II.【決策過程的機會成

本】──要戰勝凡事都想計畫的誘惑 　　‧資料分析可以支持決策，但不能代替決策。 　　‧組織達成共識的拙速：因為沒有人知道何時該做出決定。 　　III.【決策後悔的機會成本】──不斷追求完美只會越來越不安 　　．決策之前：出於「不想後悔」的心態，尋找各種可能性而發生的機會成本，卻毫無行動。 　　．決策以後：浪費時間思考「早知道就那樣做」的機會成本，無助於改變現實。 　　→「可惜」的心態更容易製造損失。 　　IV.【如何使機會成本最小化】──達到真正意義上的目標共享 　　‧排定優先順序，等於確認目的。 　　‧要做成一件事，必須用減法而非加法。 　　‧知道「自己不會意識到自己的偏見」。 本書特

色 　　1. 集結問題解決、經營管理、領導方針、策略概念，專為商務人士打造的決策思維書。 　　2. 濃縮大量商學院課程的經典案例，並以「機會成本」加以剖析，包括亞馬遜、臉書、雅虎、各大集團併購案與危機處理等。 　　3. 一本讀懂MBA的決策精華。由簡入易，架構清楚扎實，搭配圖表清晰易懂。 　　4. 專家以外的讀者也能一本晉升MBA思維行列。   作者簡介 清水勝彥 Shimizu Katsuhiko 　　慶應義塾大學研究所經營管理研究科（商學院）教授 　　1986年畢業於東京大學法學院，1986至1996年在日本Corporate Directions, Inc.（CDI）擔任策略

顧問，其後升任首席顧問，再轉為研究人員。1994年取得美國達特茅斯大學塔克商學院工商管理碩士（MBA）學位、2000年取得德州農工大學商學院工商管理博士（Ph.D.）學位。曾任德州大學聖安東尼奧分校副教授（取得終身教職），2010年起就任現職。2012年起也在法國艾克斯馬賽大學工商管理研究所執教鞭。專攻組織變革、策略執行、企業併購。擔任《Strategic Management Journal》、《Journal of Management Studies》、《Journal of International Management》、《Asia-Pacific Journal of Manag

ement》等期刊的編輯委員。 　　著有《你的公司不講理的理由》、《策略與執行》、《策略的原點》、《領導者的基準》（以上皆為暫譯）等書，並在學會的頂尖期刊上發表多篇英文論文。另外，也經常受邀出席金融業、製造業、貿易公司、能源產業等大型企業的幹部研習或演講。 　　個人網站：shimizu-lab.jp 譯者簡介 劉格安 　　政治大學畢業，現為專職譯者，譯作類型包含商管、醫學、旅遊、生活、歷史和小說等。 　　聯絡信箱：[email protected]   前言 機會成本的重要性，更具策略性的決策與行動 PART I 做決策的機會成本──有捨才有得 第1章 策略

與機會成本 01. 何謂「策略」？ 02. 何謂「策略性」？ 03. 超群經營思維，集中投資在高人一等的優勢 04. 3C與機會成本○1——對於紅海的天真期待 05. 3C與機會成本○2——最不了解的就是自己 06. 策略並不是待辦清單 PART II 決策過程的機會成本──要戰勝凡事都想計畫的誘惑 第2章 制定計畫與機會成本 01. 制定計畫的弊害 02. 釐清對計畫的三大誤解 03. 計畫與機會成本○1——熱愛計畫的MBA 04. 計畫與機會成本○2——對計畫感到安心 05. 計畫與機會成本○3——計畫的聖域化 06. 計畫與機會成本○4——對機會的敏感度降低 07. 不過度計畫，才能看

到新的機會 第3章 受人喜愛的資料分析與機會成本 01. 從資料分析1.0到2.0 02. 洞悉資料分析的三大陷阱 03. 資料分析的「客觀性」極限 04. 分析是悲觀的來源，具備樂觀的意志才能活用策略 05. 資料分析的真正價值 06. 無法從失敗中學習，是龐大的機會成本 第4章 團體共識與機會成本 01. 停止「愈開愈多」的會議 02. 組織整合的迷思──為什麼團隊缺乏幹勁？ 03. 矩陣式組織，可以跨過一座又一座的高山 04. 共識太慢的理由與誤解 05. 如何建立團隊信任？廣島棒球隊的再出發 06. 亞馬遜領導力準則的啟示 筆記A 為什麼日本企業無法順利進軍中國與亞洲市場？ PA

RT III 決策後悔的機會成本──不斷追求完美只會越來越不安 第5章 「設法避免機會成本」的機會成本 01.「可惜」的心態更容易製造損失 02. 無法放棄……承諾升級的成本 03. 太早放棄的機會成本 04.「總有一天」就是每個星期的第八天 05. 免費的最貴 06. 再談「可惜」的真義 第6章 「增加未來選擇」的機會成本 01. 延遲決策風險的實質選擇權 02. 選擇愈多愈好嗎？ 03. 超有生產力？多工作業的機會成本 04. 「效率十足的電子郵件溝通」潛在消耗 05. 領導者「發表願景」的機會成本 06. 過度專注「效率化」，容易忘記原點 第7章 擔心、後悔與機會成本 01 完美主義

有時是自我滿足的資源消耗 02 不想失誤的心──保險的機會成本 03 備案的問題點 第8章 實踐「適材適所」與機會成本 01 從A到A+的難度：適材適所的現實 02 能力愈好，就業滿意度愈低的理由 03 應變型策略——不過度計畫，在行動中把握機會 04 用人唯精，只讓正確的人才搭上車 05 多樣性是手段，而非目的 筆記B 我的經驗談：在反覆嘗試中找到價值 PART IV 如何使機會成本最小化──達到真正意義上的目標共享 第9章 優先順序與機會成本 01. 排定優先順序的困難 02. 目的具體化：明確共享中長期目標與意義 03. 俯瞰分析：考量投資組合與抵換 04. 如何擁有宏觀的視野 第

10章 如何應付機會成本（1）——釐清目的與原點 01. 避免手段目的化 02. 貫徹基礎原則，是簡單卻重要的事 03. 不可忽略的一環：謹慎檢視計畫結果 04. 要做成一件事，必須用減法而非加法 第11章 如何應付機會成本（2）——對付偏見 01. 知道「自己不會意識到自己的偏見」 02. 打造不易產生偏見的組織體質：接受刺激 03. 在組織內達到真正的坦誠與溝通 第12章 如何應付機會成本（3）——執行 01. 決定好卻不執行的三個理由 02. 一號瓶是什麼？從重要性高的課題處理 03. 重視執行過程的信號效應 結語 一流的決策，關鍵在於看不見的地方 參考資料   前言　 機

會成本的重要性，更具策略性的決策與行動 　　在〈銀斑駒〉（Silver Blaze）一案中，大名鼎鼎的福爾摩斯因為注意到「看門狗沒有吠叫」這件「沒發生的事情」，而非「發生的事情」，案件才水落石出。 　　理所當然的是，世上除了發生的事情之外，還有無數沒發生的事情，而一般人也不會思考那麼多，於是這中間就會產生「盲點」。可見福爾摩斯的洞察力不會只受限於「看得見」的證據，連「看不見」的重點乃至案件全貌，可能都想像得到。 　　真正重要的事物，很多都是眼睛看不見的。尤其有些時候，「做某件事情」的成本與報酬雖然清晰可見，但因此而看不見的部分，也就是「沒做的事情」或「無法去做的事情」卻更加重要。這個，就

是機會成本。 　　一言以蔽之，機會成本即「沒能得到的利益」。舉一個簡單的例子，像是與我也切身相關的企業管理碩士（MBA）。假設我為了取得MBA學位而向公司辭職，以MBA的成本效益來說，一般要討論的就是投資報酬率（Return on Investment），也就是畢業後的薪水比去MBA之前的薪水提高多少，又為此支付了多少學費。 　　這筆相當於投資的MBA學費本身當然是成本，但並不是機會成本。所謂的機會成本，指的是如果不辭職繼續工作，會得到多少收入、多少成長，還有什麼樣的機會……雖然也可能沒有。 　　此外，相信也有很多人還記得，日前日本總務省與消費者廳曾指導消除「零圓智慧型手機」吧？因為那是

聰明人士想出來的方案，所以應該是一件好事。 　　不過在市場原理運作的世界，真的需要那種「上層的指導」嗎？如果由福爾摩斯來提點，他恐怕會說如此一來，「上層」就無法將稅金使用在其他更重要的事情上了。 　　同樣的道理也可以套用在電視上。新聞每天都在播放政治人物或演藝人員的八卦報導，而大家也收看得津津有味。當然，儘管這也牽扯到我們對政治人物究竟謀求什麼（又或者說應該謀求嗎）的問題，或是為什麼每個地方都在播放相同的新聞，但更本質性而且看不見的問題是，當那些愚昧的新聞持續播放，就無法播放其他重要的新聞了。 　　機會成本的本質性問題在於「看不見」。以結果來說，即使我們試圖去注意，也會分心在眼前的案件或

計畫上，很難會意識到「如果時間沒被這起案件占用，可以做到什麼事情」，或者「有沒有其他更重要的案件」。 　　然而個人與企業的資源都是有限的，如果時間被優先順序較低的事情占用，對原本該做的事情投資就會減少，難免每況愈下。等事情嚴重到能夠看見真正的問題時，往往為時已晚。 　　關於「機會成本」這個看不見的成本，本書希望從以下四個角度去檢視。 　　首先，若從最基本的一點來說，就是（一）與「決定本身」有關的機會成本，也就是「假如進行A的話，就無法進行B。」尤其是經營策略中，所謂有限資源的分配，亦即「不僅是要清楚做什麼，連不做什麼都要徹底釐清」這一點。反過來說，就是為了進行A而必須捨棄B的意思。 　

　其次，在決定最初的策略時，除了有「要做什麼」的決策，也有「不做什麼」的決策，而在這些決策之中，就有（二）與「決策過程」有關的機會成本。換句話說，對於「要不要做A這件事」，假如花一個月的時間進行討論，那麼為了做這項決策，必須付出資訊收集、會議、人力的成本。如果能在一週之內定案，或許就能把其餘三週用在更有效益的事情或其他案件上。 　　再來是（三）後悔的成本。這又分成兩種，一種是在決策之前，出於「不想後悔」或「不想做出不好的決策」的心態，在尋找各種可能性、考量多種選擇情況下發生的機會成本。（廣義來說，這也可以算是與「決策過程」有關的機會成本之一） 　　當然，如果是為了做出更好的決定，從許多選項

當中進行選擇並不是不好，但一直猶豫不決的話，永遠也無法做出決定。以結果來說，明明盡快決定並迅速展開行動，多少可以做出些許成果，卻因為「深思熟慮」而沒有任何行動與成果的話，自然會產生巨大的機會成本。 　　另一種「後悔的成本」是在做完決策以後，浪費時間思考「早知道就那樣做」或「果然還是該這樣做」的機會成本。不僅結婚或買房如此，在企業策略的決策中也很常見。例如，完成了企業併購，卻遲遲不見綜效，不僅第一線怨聲載道，連投資者與大眾媒體也異口同聲地說併購失敗，怎麼辦？該繼續進行，還是放棄比較好……？這種就是「舉棋不定」造成資源浪費或分散的成本。 　　最後一項必須思考的是（四）「機會成本」最小化，也就是

排定優先順序。再強調一次，無論是人、組織或大眾媒體，都很容易把注意力擺在「看得見」且「醒目」的事物上。因此，一旦有選項提供出來，大家往往會認為沒有其他選擇，或是忘記機會成本的概念，一股腦地將資源投入優先順序雖低，卻引人注目的案件上。 　　尤其有一點要注意的是，經營者所造成的機會成本會牽涉到整間公司，而不是只有自己而已。這並不像在併購策略中，如果收購A公司就無法收購其他家公司的問題那麼簡單，所有的決定、選擇、行動，都會向員工乃至顧客、投資者、交易對象發出「敝公司採取此方向」或「這個很重要，但那個不重要」等信號。高層一句無心的話，員工聽了有時會納悶「怎麼跟開會時說的不一樣」，擴大「舉棋不定」的幅

度，有時則會體察到上層的用心，認為「既然你都這麼說了」而重新振作精神。 　　請思考一下前述的電視例子，假如在其他電視台成天報導八卦新聞時，有一家電視台卻報導了日本高齡化的問題呢？雖然會有無法播放八卦新聞（以結果來說，或許會流失百分之幾的收視率）的機會成本，但同時也會清楚傳達出「本台採取這樣的方針」或「本台與他台不同」的信號。 　　倘若能藉此贏得好評，即使機會成本從廣義來看可能是種損失，但藉由捨棄當前最具話題性的新聞，或許以長遠的眼光來看，可以說是贏得重要的評價。依我個人的意見，這才是堪稱策略性的部分。因為「不入虎穴，焉得虎子」或「有捨才有得」，才是策略的本質，詳細留待後述。 　　總而言之

，所謂的思考機會成本，其實就是思考決策標準或價值觀的意思。自己或公司希望以什麼樣的時間軸，達成什麼目的？為此又該如何分配有限的資源？儘管我們總是習於關注那些眼睛看得見的、結果立見的事物，但若能在腦海中的某個角落建立機會成本的概念，勢必能夠採取更具策略性的決策與行動。 　　本書基本上以商務人士為目標讀者群，但若有讀者對自己的猶豫不決感到困擾，或時常感到後悔的話，本書也能提供一些啟發。   排定優先順序的困難（摘自第9章 優先順序與機會成本） 雖然前文已經討論過許多問題點，但說來說去，機會成本最根本的問題還是在於「優先順序」的錯置。在因為想做、因為引人注目，或因為會挨罵等原因下，只要著手處理

這些「短期性」的課題，就能立刻看見結果，也會獲得一定的成就感。 不過這裡面存在著兩大陷阱，一是有限的資源使用在處理「短期性課題」上（既有資源的活用＝exploitation），而無法分配給「中長期性課題」（對創新的探索＝exploration）的機會成本。 另一個陷阱是，由於短期性的課題容易得到「結果」，因此更會催加「重視短期」的油門。尤其正如前文所述，當面對不好的結果，「全公司上下」會齊心協力加把勁，不過業績還是沒有提升，只好催促著再加把勁、危機意識不夠，導致問題愈演愈烈。 為什麼排定優先順序如此困難？ 重新檢視前面的討論就會發現，根本的問題在於眼前「看得見的事情」比「看不見的事情」更引人注

意、更容易著手處理。 與此相關且懸而未決的重要課題，就是「手段的目的化」。這不僅包含策略的制定，也包含資料分析、企業併購或多樣性。進行企業併購、董事會或組織由多樣性的人才構成，都是手段而非目的。不過有很多組織，有時甚至是應該提供那些組織建議的政府或團體，都在高聲疾呼將「手段」變成關鍵績效指標。 從某種層面上來說，這也是無可厚非的事。目的很多時候都是中長期性的，很難立即看見結果。此外，由於「中長期性」的說法帶有正面的語感，因此也很常被用來當作短期性虧損或失敗的「藉口」。不過這也是日本企業為何必須體驗「失落的十年、二十年」的理由之一。 只是正如前文討論過的，如果因此一味強調容易看見的、容易衡量的手

段，不僅會產生許多機會成本，甚至可能持續處於沒有意識到機會成本的狀況下。經歷一再重組以後，好不容易捲土重來，正準備看看公司下一步的成長政策是什麼時，卻發現有可能成為未來基柱的事業或技術，早已全部遭到裁撤……類似的情況很有可能發生。

透過設計管理之方法開發企業保健商品包裝設計-以Mdpapas品牌為例

為了解決何謂策略性計畫何謂作業性計畫的問題，作者王暄文 這樣論述：

一間公司的經營，需要同時藉由業務、通路、行銷、管理及設計等部門的共同協力，才得以讓企業品牌永續經營。不過，大多數企業的領導者往往僅具備市場行銷的經驗、卻少了設計與管理的思維；而多數設計師具備運行美感的能耐，卻少了對應市場行銷的敏銳度。在這樣的情況下，往往讓企業主和設計師在開發新產品過程中，無法有效的溝通甚或產生具大的落差。遇到類似的狀況，企業就會開始尋求外部資源解決開發產品的困境，例如發案給設有品牌專案經理人（Project Manager）職位的設計公司進行商品研發，讓設計開發出的商品克服內部意見分歧，達成兼備市場目標又饒富設計創新的終極目標。本研究創作除了驗證設計管理在產品開發專案過程中

所扮演的重要角色外，更期許藉由Mdpapas品牌產品包裝開發實例（透過與外部曾子菁設計師的共同合作），分別從市場行銷角度的觀點運用如STP、SWOT分析、定位圖等評估工具，梳理出有效管理設計專案的流程。誠願企業主、公司設計主管、品牌專案經理人、部門設計師等也能參酌本研究創作架構與設計管理流程，在企業內無礙進行雙向溝通、存異求同、凝聚共識，一起開發出受目標市場肯定的品牌商品。