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天可汗的領導學：中外第一帝王學《貞觀政要》，德川家康、明治天皇都受益的管理智慧！

為了解決十戒成員的問題，作者田口佳史 這樣論述：

暢銷書《示弱的勇氣》、《孫子兵法商學院》作者最新力作！ 日本第一東洋思想家‧三十年企業顧問超譯《貞觀政要》 「中外第一帝王學」，精煉唐太宗的領導藝術與管理智慧 　　讀《貞觀政要》，學永續經營的訣竅！ 　　《貞觀政要》是距今一千多年的經典，被視為中外第一帝王學，知名領導者德川家康、明治天皇、北條政子均推崇此書。本書以非常具體的方式，透過唐太宗與諫議大夫的君臣對話，淺顯易懂地描寫了如何長期穩定經營組織的訣竅，是經營者創立組織，為維持長期的穩定，絕對不可或缺且歷久彌新的「組織論‧領導論的精髓」。 　　30年企業顧問精采詮釋 　　唐太宗「天可汗領導學」的階段式管理哲學， 　　搭配有趣歷史故事，印

證現代化組織經營理念， 　　從事業草創、確立理念、發展特色、規模發展、 　　到組織永續維持、用人原則、建立主管與下屬良性互動…… 　　是現代領導者必讀的管理經典新解。 　　《貞觀政要》的管理智慧教你……     　　V建立領導者風範：處事手腕高明，善於體察人意，從「十思」鍛鍊自我反思的勇氣，從「九德」培養剛柔兼具的智慧。 　　V確立堅定組織理念：唯有堅守創業理念，組織才能長久穩固，事業成功時更應自己警惕莫忘初衷。 　　V掌握用人的要點：只挑選有能的人，而非用人填滿組織，「六觀」鍛鍊識人眼光，以「六正」確保優秀員工，以「六邪」避開問題人物。 　　V創造與下屬的良好互動：上司要有「傾聽意見的耳朵

」，下屬要有「打動人心的話語」，兼聽四方，避免成為「國王的新衣」。 　　V信用的建立：不可流於私利私欲，公私不分往往由微小處慢慢擴大，對抗欲望是領導者終其一生的考驗。 　　V善始善終的好尾哲學：「慎終十條」時刻提醒自己切莫驕傲自滿、安逸怠惰，完美結束優雅轉身。 本書特色 　 　　1. 本書將《貞觀政要》精煉為最適合現代領導者的六堂管理課，條列二十六則〔管理智慧〕。本書生動節錄了君臣間徹底議論有關君主應有的作為、何謂安居樂業的國家等內容，書隨處可見許多令人心有戚戚焉的場面。內容既有趣，也有益於應用實踐。 　　2. 本書並非大肆讚揚名君的功績，而是毫無保留地從太宗的缺點和過失，進行深度的思考與

解析。如此「有血有肉的唐太宗」，也能讓讀者對太宗產生親切感，更容易將他的言行與自己對照思考。 　　《貞觀政要》一書不說漂亮話，以最接近現實的方式，切入現代社會中「歷久彌新的問題」。正因為如此，「現在閱讀」此書才更是別具意義。 　　3. 作者研究古典40年的智慧結晶，配合30年企業顧問的工作經驗，以最平實易懂的文字，將中外第一帝王學《貞觀政要》的精髓，重新詮釋為最符合現代領導需要的領導智慧與管理智慧，是現代領導者必讀的管理書！ 讀者好評 　　日本亞馬遜讀者全5顆星好評推薦 　　《貞觀之治》＝領導者的經典教科書by H.Y 　　透過《貞觀之治》，我們可以學到對領導者而言最重要的事情。書中

闡釋的不只是上位者應有的思考，也提到了為臣（部下）之道，徹底說明英明的領導者之道。 　　搭配歷史故事的東洋領導學太有趣了！by amazon 　　書中用了淺顯易懂的語言闡述了東洋領導學的原點， 　　搭配各種歷史故事，非常的有趣！ 　　中國古典歷史是延續人類的寶庫 by 仁道 　　在西方利己主義風行的現代社會，各種企業的醜聞事件頻傳，本書作者田口佳史重新詮釋了中國古代的領導學經典《貞觀之治》，對現代商務人士提供了全新的思維。 　　天下霸者德川家康的愛書 by Ｍａｓａｔｏ 　　之前我曾聽聞《貞觀之治》是德川家康的愛書，讀了這本書之後，我可以理解為何德川幕府可以維持近三百年的長期政權。這本書

絕對值得一讀！它將改變你的想法！ 　　值得推薦的一本好書 by おっこ 　　這本書以簡單易懂的方法解說了《貞觀政要》這本經典。讀著唐太宗與其臣下之間的對話，在莞爾一笑的同時，也讓人學到了領導學、組織營運與人事任命的關鍵智慧。最後的「慎終十戒」我讀了好幾遍。這是一本值得推薦給所有人的好書。   作者簡介 田口佳史 　　日本No.1東洋思想家‧三十年企業顧問經驗 　　1942年出生於東京，東洋思想研究家‧知名企業顧問。 　　「東洋與西洋的智慧融合研究所」理事長，「Image Plan」公司社長。 　 　1964年畢業自日本大學藝術系，二十五歲於泰國曼谷市郊外身受重傷。在生死交關之際

，邂逅了《老子》。之後，奇蹟似生還。自此以後，研究中國傳統思想 四十多年，成為東方倫理學、東方領導論的第一人。擅長以淺顯易懂的平實文字，用現代人能理解的方式，詮釋古籍經典的精妙思想。 　　 1972年成立「Image Plan」公司，協助2000多家公司企業改造，擁有指導10000多名社會人士的傲人成績。之後，於1998年發表以老莊思想為基礎的經營論《道．管 理》，在美國也發行了英文版，融合東方思想與西方先進技術的新經營思想，讓他受到矚目，成為知名企業顧問。 　　2009年在慶應大學丸之內校區開的「論語」「老子」課程，獲得了學生極高的人氣與支持。 　 　其著作有《示弱的勇氣：老子教你學會

真正的堅強》、《孫子兵法商學院：No.1競爭優勢指南，連比爾‧蓋茲、大前研一都獲益的職場生存智慧》（野人文 化）、《人生無言時讀老子：在人生轉捩點，老莊思想給你的40則新指引》（木馬文化）、《讀論語不必多，懂一句就夠了！》（如果）等。 譯者簡介 黃瀞瑤  　　東吳日研所畢業，喜愛日語、日本文學及日本神話，也很喜歡看書買書。 【作者序】現在正是閱讀《貞觀政要》的好時機！ 【第一章】建立領導者風範 ○一、找到典範／理想的領導者形象 處事手腕高明，善於體察人意 ◎中國「領導論」的源起：現實主義與德治主義並重 ◎儒家心目中的理想領導者形象：處事手腕高明，體貼人意 ◎為領導者

加分的重要資質：謙讓與德望 ○二、奠定基盤∕事業永續經營的關鍵 確立組織的傳統與競爭特色 ◎從「創業與守成，孰易孰難？」看太宗的周延心思 ◎度過創業艱苦期後，務必留心傲慢之心的滋長 ◎創業後的重點：明確事業的根本＆醞釀他人無法模仿的特色 ○三、管理員工∕御下的基本準則 寬嚴並濟，「體貼」與「嚴格」的拿捏 ◎即便天災也是領導者的責任 ◎對下屬仁義與威信並用，是領導者的義務 ◎順應狀況，適時拿捏運用「寬鬆」和「嚴格」 ○四、培養意志力∕領袖要有反思的勇氣 領導者須時刻省思的十件事 ◎十思＝領導者應時刻放在心上的教誨 ‧十思之一：懂得知足，切勿任憑欲望擺布 ‧十思之二：將投資用在員工，勿強迫員

工過度工作 ‧十思之三：謙虛衡量實力，不過度相信自己的能力 ‧十思之四：言行謙虛舉止收斂 ‧十思之五：玩樂要有限度 ‧十思之六：勿忘初心，全力以赴 ‧十思之七：不要變得像「國王的新衣」 ‧十思之八：不想遭受誹謗中傷，就該善待別人 ‧十思之九：不因為喜悅就大手筆給予特定員工獎賞 ‧十思之十：不因為憤怒而給予員工過重懲罰 ◎現代十思＝自律自戒的意志訓練 ○五、精進自我∕剛柔兼具的智慧 領導者須具備的九種品德 ◎九德＝領袖修養鍛鍊品德的方法 ◎現代九德＝剛柔齊備的領導風範 ◎每月一項的「九德實踐計畫」 【歷史專欄】中國古代史概要 【第二章】確立堅定的組織理念 ○六、莫忘初衷∕堅守創業理念 沒有

理念的組織難以長久 ◎為什麼大多數的組織無法長久？ ◎唯有堅守創業理念，組織才能長久穩固 ◎事業成功時更應自己警惕莫忘初衷 ○七、確立規則∕法規的寬嚴標準依據 法規是功是過，端看運用的人 ◎法規並非越嚴苛越好 ◎運用法規的人是否公平公正，比法條和規則更重要 ○八、改善現狀∕正視自己的不足之處 學習是不斷前進的最大動力 ◎當一個「自反‧自省」的人 ○九、樹立威信∕發布命令前務必三思 領導者一言既出駟馬難追 ◎顧及利益而失去信賴，是得不償失的錯誤 ◎命令發布前務必反覆咀嚼，慎重再慎重 【歷史專欄】太宗與「貞觀之治」 【第三章】掌握用人的要點 一○、選用高層∕不同階段需要不同人才 私下互謀

的關係，會毀滅組織 ◎創業→安定維持，重新考量高層的組成 ◎做好工作比維護虛假人際關係重要 ◎「以和為貴」不代表「該說的話不說」 一一、精實組織∕減少職位的數量 只挑選有能的人，而非用人填滿組織 ◎不因人才不足就採用不會做事的人 ◎擔任重責職位的人越少，越易溝通意見 ◎人事命令關係重大，應謹慎考量分配 一二、獲得優秀員工∕對人才抱持的熱誠 遴選優秀人才是領導者的優先工作 ◎讓唐太宗夜不成眠的原因：人才 ◎「找不到好人才」是怠慢職務的推託之詞 ◎光憑學歷、考試成績無法作為錄用的基準 一三、磨練識人眼光∕辨別真偽的智慧 看穿一個人本性的六個要點 ◎「六觀」──看穿對方最真實的一面 ◎六種無法

信任的人 ◎不為錢所操縱的人，才能擁有財富 一四、發掘人才∕務必確保的員工 讓組織繁榮興盛的六種優秀人才 ◎「六正」──優秀員工的特徵 ‧聖臣：有先見之明、善於管理現場 ‧良臣：適時給予領導者建議和協助 ‧忠臣：勤勉工作、努力提拔人才 ‧智臣：正確預測成敗，轉禍為福 ‧貞臣：遵守法令、節制謙讓 ‧直臣：局勢混亂時敢於直言進諫 一五、遠離禍端∕絕對不能用的員工 讓組織走向毀滅的六種問題人物 ◎「六邪」——問題員工的特徵 ‧具臣：不務公事，只在意周遭眼光 ‧諛臣：只會拍馬屁、討好領袖 ‧奸臣：表面正直，私下扯下屬後腿 ‧讒臣：只把精力放在離間上下 ‧賊臣：濫用權勢、隻手遮天 ‧亡國之臣：人前笑

臉人後捅刀的雙面人 ◎時常省視自身，伸張六正，抑制六邪 【歷史專欄】文治政治的象徵《五經正義》 【第四章】創造與下屬的良好互動 一六、兼聽四方∕不被蒙蔽的胸懷 傾聽多方聲音，善用各領域的專家 ◎什麼地方能區分出領導者的優劣？ ◎想避免遭到蒙蔽，就要廣納各方意見與資訊 ◎明白「有下屬才有自己」「有顧客才有企業」的道理 一七、建立互動模式∕打造下屬暢所欲言的環境 上司要有「傾聽意見的耳朵」，下屬要有「打動人心的話語」 ◎第二把交椅應具備的「先見之明」 ◎領袖風範的展現＝溝通無礙的信賴關係 一八、雙贏的上下關係∕真正信賴的不怕衝突 上司聽信空穴來風的誹謗時，屬下應該生氣 ◎加深信賴的君臣對話

：「良臣」與「忠臣」之論 【歷史專欄】支持太宗的四名臣子 【第五章】信用與默契的建立 一九、端正自身∕管理的基礎是自我管理 懂得控制欲望才能做好領導工作 ◎放任嗜好及欲望＝掏空自己的根基 二十、排除私欲∕自小處開始嚴格約束自我 時時警惕自我，不可流於私利私欲 ◎再偉大的明君，也會有當局者迷的盲點 ◎公私不分，往往由小處慢慢擴大 ◎對抗欲望是領導者終其一生的考驗 二十一、自我鞭策∕時時抱持危機感 危機感是促進自我前進的能量 ◎不可輕易聽信別人口中「賺錢的生意」 ◎一帆風順時更應心懷危機感 ◎刻意製造挑戰，時時抱持危機意識 二十二、永續經營∕謙虛知足才是長久之道 過度追求名譽，容易做出錯

誤決斷 ◎所謂名譽之欲的陷阱 ◎真正懂得滿足的人，不會放任無望無限膨脹 ◎謙虛為懷才是組織長續之道 【歷史專欄】藉由涵養打造步調一致的默契 【第六章】善始善終的好尾哲學 二十三、明哲保身∕凡事不流於私情 親疏雖然有別，仍要保持公正態度 ◎不可因偏愛而失去公允 ◎凡事謹守限度，就不會引起周遭嫉妒 二十四、繼承人教育∕打破第三代魔咒 越疼愛的孩子，越要讓他接受磨練 ◎為什麼「富不過三代」？ ◎讓孩子到外地接受磨練 ◎唐太宗的帝王教育 二十五、繼承人選擇∕繼承人問題攸關組織存續 打下組織穩定基礎，就不怕繼承人問題 ◎禁止對孩子過度保護 ◎組織根基穩固，才能避免繼承人問題引發的動蕩 二十六、

自我警惕∕貫徹始終的好尾哲學 善始善終的十個注意事項 ◎「慎終十條」：確保完美結束的十誡 ‧慎終十條之一：戒沉溺於俗物 ‧慎終十條之二：戒縱欲以勞民 ‧慎終十條之三：戒為自己揮霍的行為找藉口 ‧慎終十條之四：戒親近阿諛小人 ‧慎終十條之五：戒性好奢糜 ‧慎終十條之六：戒聽信小人讒言 ‧慎終十條之七：戒沉迷玩樂 ‧慎終十條之八：戒對待下屬輕率粗略 ‧慎終十條之九：戒放縱野心過度膨脹 ‧慎終十條之十：戒不為下屬設想 ◎時刻自我警惕切莫驕傲自滿、安逸怠惰 【歷史專欄】貞觀年間的唐朝 【歷史專欄】《貞觀政要》相關年表   作者序   現在正是閱讀《貞觀政要》的好時機！   　　◎讀《貞觀政要》

，學維持組織穩定永續的經營訣竅   　　各位讀者大家好，我是田口佳史。   　　接下來要仔細為各位講解東洋領導論的精髓。   　　在西方，一般認為《聖經》是人類的指南針；而在東方，相當於人類指南針的書籍是什麼呢？沒錯，就是《論語》。   　　論語中有一篇知名的文章寫道「君子有九思」。孔子主張君子有九項應該時常用心思量的事，文章由「視思明、聽思聰……」開始。也就是要成為大人物的第一步，正是要仔細觀察、用心聆聽。那才是通往「聰明」之道。   　　我一開始讀到這篇文章的時候，曾想過「如果那樣就能成為大人物，也實在太簡單了」。   　　但是，反覆閱讀論語十年、二十年後，我有了全新的領悟──「不，沒有比

這更困難的事了。這是一個沒有明確終點的課題。」我也曾思考過，現實中是否真的有人能夠做到「仔細觀察、用心聆聽」這件事？   　　令人驚訝的是，確實有人做到了。那名人物正是打造穩固基礎、建立政權長達三百年的中國唐朝第二任皇帝──唐太宗李世民。當我閱讀相當於唐太宗言行錄的《貞觀政要》這本書時，才終於明白「仔細觀察、用心聆聽」（視思明、聽思聰）所謂何事。同時，也理解了東洋領導學的精髓。   　　《貞觀政要》是一本什麼樣的書籍呢？   　　恐怕大多數人都是「曾聽過書名，但從未讀過。不知道裡面寫了什麼」吧！   　　簡單來說，《貞觀政要》就是一本傳授「打造長期政權的訣竅」，也就是經營者創立組織，為維持長期

的穩定與和平，絕對不可或缺且歷久彌新的「組織論‧領導論的精髓」。   　　《貞觀政要》共十卷，分四十篇。「貞觀」為唐太宗在位時的年號（六二七～六四九年），「政要」則是指政治的要訣。太宗薨逝約五十年後，由史官吳兢編纂，獻給當時在位的第四任皇帝唐中宗（七〇九年）。本書在中國和日本都被奉為「帝王學」的經典。   　　光是這樣的說明，讀者可能看不出本書的重要之處。但是，為什麼經歷一千多年的時間，至今仍有許多經營者及領導者在閱讀這本書呢？希望讀者可以著眼於這一點。《貞觀政要》以非常具體的方式，透過唐太宗與其大臣君臣對話和相關敘述，淺顯易懂地描寫了如何長期穩定經營組織的訣竅。   　　◎思《貞觀政要》，看

清領導者最容易陷落的盲點並從中反思   　　那麼，唐太宗李世民又是怎麼樣的人物呢？   　　時值局勢混亂的隋朝末年，李世民於西元五九八年出生，是後來的唐高祖（唐朝第一任皇帝）李淵的次子，協助父親創立唐朝，建國有功。   　　建國初期，群雄割據，李世民征戰各地，討伐異己。雖說是第二代，但他才是在建國時立下實質戰功，統一中國的最大功臣。不僅如此，當時的他年僅二十歲出頭，是個前途不可限量的年輕人。   　　他的傑出表現讓原本身為高祖繼承人的長子李建成心生不快，也招致三子李元吉的嫉妒，兩人密謀殺害李世民。但是，李世民事前查知此事，先發制人討伐兄弟。這正是所謂的「玄武門之變」。接著，李世民幽禁父親，自己

登上皇帝的寶座（六二六年）。   　　在這之前，李世民發揮了一名武將所擁有的優秀才華，即位的同時，他隨即展現出截然不同的作風。他將年號改為「貞觀」（六二七年），從以往的武治政治轉變為文治政治。   　　在振興國家的「創業」期，憑靠武力討伐征戰的「武治」政治是不可或缺的。然而一旦進入樹立政權後的「守成（維持）」期，太宗為了固守國家，盡心盡力改善法律制度使其更加完善，並充實以儒家為中心的教化。也就是說，他開始推動「文治」政治。   　　此外，他真摯地接受四名親信──人稱「諫議大夫」的魏徵、房玄齡、杜如晦、王珪等人的諫言，嚴以律己，期許自己成為最佳的明君。   　　諫議大夫的存在對太宗極其重要。所謂

的諫議大夫，是古代中國的官職（諫官），最初設立於漢代。其工作內容是討論國家政策，不時向皇帝提出逆耳的諫言。   　　太宗不僅善於處理內政，也發揮了優秀的外交手腕，將西北方遊牧民族置於唐朝的管理之下，獲得北方民族的可汗（君主）贈與「天可汗（＝天帝）」的稱號。   　　就像這樣，太宗成為君主之後，在充實國力的同時，也實行理想的政治，給人民帶來和平，為唐朝這個長期政權打下穩固的基礎。後人對於他的治世給予最高評價，稱為「貞觀之治」。       　　如此顯赫的功績，如果沒有上述諫議大夫等人的諫言，恐怕無法達成。《貞觀政要》中生動地記錄了太宗與諫議大夫針對君主應有的作為、何謂安居樂業的國家等內容的深入討

論。因此，內容既有趣，也有益於應用實踐。   　　不僅如此，太宗不同於一般所謂的「聖人君子」。他好幾次差一點掉進領導者最容易落入的「陷阱（盲點）」裡。正因如此，《貞觀政要》不會給人古典作品中常見「愛說教」的壓迫感。   　　「雖然太宗創造了被譽為『貞觀之治』的太平盛世，是個不可多得的名君，原來他也有許多不足之處！」   　　《貞觀政要》隨處可見許多令人心有戚戚焉的場面。其內容不是大肆讚揚名君的功績，而是毫無保留地記錄下太宗的缺點和過失，描寫出一個「有血有肉的唐太宗」。這一點深具魅力，也因此能讓讀者對太宗產生親切感，更容易將他的言行與自己對照思考。   　　即使如太宗這般的名君，到了晚年也因不顧

親信的勸阻，執意出兵征伐高麗（高句麗）失敗，加上繼承人問題難以解決，最後抱憾離開人間。這也是他有血有肉的一面吧！   　　◎體《貞觀政要》，學習虛心接納建言的雅量與自省的勇氣   　　我最希望生活在現代的領導者效法的是，太宗經常聽取「負責規勸君王」的諫議大夫及身邊臣子的直言，不僅沒有發怒，反倒心懷感激地接受，並立刻改正自己的過錯這一點。   　　乍看之下，那些「不像名君應有的言行」背後，其實隱藏著「深知自身缺點，努力成為更偉大君主」的真誠與坦率。那正是唐太宗之所以能成為名君的原因。   　　有人或許會覺得傾聽屬下的進言很簡單、沒什麼大不了。但真的如此嗎？   　　實際上，中國自西元前二二一年秦

始皇開創秦朝以來，便設立了針對政治得失向君主表述意見的職位，但從未有一位皇帝能像太宗那樣，接納臣子的忠告。   　　現在不也一樣？   　　世間常態就是站在組織頂端的人權力越大，越容易變得像「國王的新衣。周圍的人只會盲目贊成，使當權者日漸專橫，導致組織衰敗的例子不勝枚舉。   　　其他的例子好比：創業元老聯手長期掌控公司高層職位，以致新進人才無法晉升、組織變得僵硬且難以變通。創業元老就像在局勢緊張的戰場上互助合作、最終獲得勝利的戰友；之後進入穩定營運組織的時期，由於認定彼此是曾經一起打拚的戰友，成員之間彼此共謀，發生問題時互相包庇、該說的話不說、睜一隻眼閉一隻眼的情況越來越多，致使決策執行出現

反效果，嚴重傷害組織的根本。   　　不管是什麼原因，一旦發展成「無人嚴格規勸長官的作為」或「長官疏遠說出逆耳忠言的人，不聽他人的直言進諫」的情況，就結果而言，將使組織面臨危機，整體結構變得脆弱，最後只能走上衰退一途。   　　◎《貞觀政要》是幫助你實現組織長久穩定發展的寶典   　　《貞觀政要》一書不說漂亮話，以最接近現實的方式，銳利切入這個在現代社會中依舊「歷久彌新的問題」。正因為如此，「現在閱讀」此書更是別具意義。   　　身為編纂人的吳兢，在《貞觀政要》一書中加入了「希望再次回到太宗盛世」的心願。   　　吳兢仕官當時的唐朝，剛從三代高宗皇后武則天建立的武周朝取回政權。先前曾一度即位為

四代皇帝，但在政治鬥爭中失敗遭到廢位，後來又以君主身分重登天子之位的中宗李顯（註：西元六五六年至七一○年，唐朝第四任和第六任皇帝。），明白自己迫切須要穩固一國的基礎。奠定唐朝基礎的盛世「貞觀之治」，便成為他施政的範本。   　　可惜中宗來不及仔細理解並實踐書中的內容便被韋后毒殺，等到了六代皇帝玄宗李隆基的時代，書中理念才深深滲透到一國之君的心裡。玄宗勵精圖治，廣施善政，創造大唐的另一個盛世「開元之治」，在他的治世下，唐朝國力進入前所未有的鼎盛時期。可惜玄宗晚年沉溺於楊貴妃，再度製造出亂世。   　　《貞觀政要》在平安時代傳入日本。此後，古有一條天皇、高倉天皇、北條政子，隨著時代演進，還有德川家

康以及明治天皇，相傳都對這本書極為關注。上述幾位都是極欲結束混亂政局，建立長期政權的領導者。可以說《貞觀政要》一書對日本的善政也有不少的影響。   　　生活在現代的我們，也該仿效前人的做法。《貞觀政要》對於想要穩固組織並有長遠發展的人而言，是一本超越時代的必讀好書。   　　提到「創業‧守成」，大家印象中或許會覺得這些內容只適用於創業家，事實上不止如此。即使不是公司或企業，只要是想在某個組織中成為領袖的年輕人，或者已經位於領導者的位子、負責營運組織的人，對他們而言，本書也值得一讀。   　　此外，像是調動到新的部門、升遷，或者私生活面臨重大變化，譬如結婚、成家……等等，我們可以將大部分人生變化

的時刻看成一種「創業」。只要你的目標是組織長久穩定的發展（守成），《貞觀政要》必能成為幫助你實踐計畫的寶典。   　　在現今「缺乏真正領導者的時代」，《貞觀政要》也因此越來越受人矚目。希望今後即將成為下一個時代領袖的讀者，能透過本書接觸《貞觀政要》的世界。衷心期盼本書知古鑑今的組織論及領導學，能對各位讀者有所助益。   田口佳史 ○二、奠定基盤∕事業永續經營的關鍵 確立組織的傳統與競爭特色 ◎從「創業與守成，孰易孰難？」看唐太宗的周延心思 唐太宗在創業與守文兩方面，都發揮了罕見的領導風範。「守文」跟「守成」同義，就是「創業後固守事業」的意思。「守文」一詞強調以「文」──即以儒家思想治國，而非

使用武力。完全符合前述「放勳欽明、文思安安」的特質──他靠著「高明的處事手腕」為唐朝的創建貢獻良多，心懷「關懷包容」守成，成功打造和平安定的社會。 雖說如此，但太宗即位初時，由於隋末戰亂造成的傷害極深，即位不久全國便發生饑荒和大水災，新政權宛如逆風行駛、搖搖欲墜的一艘船。他花了約莫十年的歲月，終於才讓人們的生活安定下來。 此時，太宗終於可以鬆一口氣，有餘力回顧過去。 貞觀十年，他與諫議大夫魏徵、尚書左僕射（尚書長官兼宰相）房玄齡，三人針對「創業和守文，孰易孰難」的主題進行過下列問答。內容收錄在〈君道第一 第三章〉中，是非常知名的段落。 太宗　  君主的工作就是創業與守成，你們認為哪個比較難？ 

房玄齡  當然是創業。天地大亂、群雄割據，不管去哪裡都是敵人。我們一一攻克降伏群雄，經歷了一場又一場戰爭，才獲得最後的勝利。因為有過那樣的辛勞，才能建立起一個國家。 魏徵　  不，我不認為創業難。雖說是創業，但並不是開天闢地建立第一個國家，在那之前一定也有國家。我們是由於隋朝衰敗混亂，舉兵驅逐在前任帝王下施行惡政的那群人。國民為此感到欣喜，才決定追隨陛下。所以創業並沒有那麼困難。更困難的是建立國家後，君主因此心生驕傲。經歷連年戰亂，民生疲弊，人們都渴望和平與安定，但是君主卻任性妄為，迫使國民從事勞役；這樣的事，自古以來發生過無數次。國家衰亡，經常都是這樣引起的。這樣想想，我認為守成比較難。 太

宗　  房玄齡從前跟我一起辛苦征戰。所以覺得創業困難，可說合情合理。另一方面，魏徵跟我一起盡力想創造出太平盛世。魏徵總是在擔心我，怕我一旦疏忽會使政權衰退。所以，才會說守成比較困難吧。雙方都有道理。但是，托房玄齡的福，草創期已經過了。現在我們應該努力解決守成的困難。讓我們合力面對這個難題吧！

十戒成員進入發燒排行的影片

花蓮地區慈濟喪葬儀式音樂的使用與意涵

為了解決十戒成員的問題，作者梁崇偉 這樣論述：

　　今日臺灣喪葬儀式，無論是哪一個宗教，皆有屬於自己的執行方式。慈濟出家人是不參與喪事的，慈濟宗因而產生有別於其他佛教教派的執行方式。因為慈濟出家人的不干預，慈濟人在喪葬儀式的執行上擁有了更多的自主權。　　一個家庭的成員，並非一定同屬單一宗教信仰。慈濟人基於慈濟師父的不參與以及尊重每位遺族的宗教信仰，全臺灣的慈濟喪葬儀式共通點僅有助念、司儀於家奠禮播放歌曲以及公奠禮的奠拜。花蓮慈濟的喪葬儀式當中，非佛教信仰的遺族也能依照自己的宗教信仰來進行奠拜。不似其他佛教信徒或者其他宗教的喪葬儀式相對單一。　　慈濟司儀在家奠禮當中，以播放歌曲的方式來展現屬於慈濟的特色，每位司儀選擇的歌曲也不盡相同。筆者將

在花蓮的慈濟喪葬儀式當中探究花蓮縣唯一一位慈濟司儀潘榮桑的執行方式，分析潘榮桑以歌曲展現屬於他和慈濟的喪葬儀式。　　本研究將透過文獻分析、歸納整理、田野調查、採譜分析與「深度訪談」的質化研究法進行。全文共分五章，除緒論與結論外，另有佛教死亡觀及喪葬儀式特徵、喪葬儀式音樂的使用以及意涵。筆者透過慈濟人與葬儀社的視角，分類爬梳花蓮慈濟在喪葬儀式的做法，探討花蓮地區慈濟喪葬儀式音樂的使用與意涵，並進一步對使用歌曲時，背後意涵與現實情境不符的問題，期許喚起相關單位重視。

賈伯斯如何超越賈伯斯

為了解決十戒成員的問題，作者金正男 這樣論述：

21世紀的達文西，撼動世界7次的科技怪才！ 　　賈伯斯帶領蘋果開啟個人電腦與數位出版時代，　　一次又一次，改寫了遊戲、動畫、音樂、通訊、軟體產業規則。 　　他不斷自我超越，追逐極限，他說：　　「活著就是為了改變世界！」 　　他一再看見未來、實現未來　　一個人想要改變世界談何容易？賈伯斯卻顛覆了世界7次。　　我們的世界因為賈伯斯變得更美好！　　他從不停止前進，直到他離開為止。 　　做為一個帶給人們生活更為豐富的創新者，　　本書帶你看見賈伯斯的7種決策能力，並效法他──　　超越的本事、超越的膽識、超越的眼光、超越的執著，以及超越的熱情！ 　　1發想力 X 決策──賈伯斯的創意激盪發想法　　2人才力

X 決策──沒有哪個決策可獨力完成　　3開發力 X 決策──劃時代高科技產品怎催生　　4說服力 X 決策──賈伯斯式口才魅力動人心　　5協商力 X 決策──培養過人協商才能的祕訣　　6行銷力 X 決策──產品熱賣關鍵在市場行銷　　7洞察力 X 決策──決策與日常生活環環相扣 　　一個決策養活上萬人，關於偉大的決策者史提夫．賈伯斯的一切 　　AppleⅡ、Mac、Laser Writer, Pixar, iPod, iPhone, iPad……賈伯斯如何能創造出顛覆全球的產品，關鍵在於他過人的決策能力。本書將深入剖析這位奇才如何將決策能力展現在創意發想、善用人才、開發能力、說話術、協調能力、行

銷能力，以及他對人生獨到的洞察力之上。 　　第一本以賈伯斯的策略如何能屢創佳績為探討的重點，引導讀者領會謀畫決策、落實決策的重要著作。 　　不管是什麼公司在研發新產品的時候最先要做的就是「市場調查」，但是蘋果公司在開發新產品的時候卻從來不做市場調查！因為市場調查在研發革新產品的時候擁有一定的局限性。不需要市場調查，領導蘋果前進的力量就是賈伯斯的決策能力！他是iPod、iTunes Store、iPhone等知名數位產品的締造者！本書將他這種偉大的決策力，從創意思考方法、人才術、開發能力、說話術、協商能力、行銷能力、對生活的洞察能力等7個方面進行了集中分析！ 　　本書生動地講述賈伯斯的事蹟和軼事

，以及對策略的洞察和教訓。透過有趣生動的故事，我們可以深刻體會到賈伯斯做為一位決策者的力量的同時，也能夠學到像賈伯斯一樣落實策略的方法！ 本書特色 　　人稱21世紀的達文西，顛覆世界七次的科技怪才──賈伯斯 　　本書讓你看見，賈伯斯如何透過七項偉大的決策，進行產業革命，徹底改變我們身處的世界！ 作者簡介 金正男（Kim Jungnam） 　　擅長以簡潔有力的筆法犀利的分析IT企業與企業體CEO，專門撰寫IT產業的報社專欄名作家。在他的部落格「快樂的撰稿人」專門與網友分享對產業的分析內容並且大方表達自身獨到的見解，因而成為點閱人次居高不下的個人部落格。曾經獲頒韓國著名入口網站Daum「2008年

IT：科技產業部落格記者獎」，並且一度登上由韓國部落格產業協會肯定的「2009年最具影響力部落格Top100」之列。 　　出版的著作有《IT三國誌》《Apple成為業界傳奇的秘訣》《What’s Next Apple vs. Nintendo 》《全球九大頂尖數位領導人的故事》《決定遊戲軟體命運的發想力與策略》。 譯者簡介 徐若英 　　筆名兩兩，現為專職韓文譯者。有散文、財經、童書、科普、自我管理等各類譯作出版。譯作種類多元，計有財經企管、兒童品格教養與生活類叢書。 前言  賈伯斯，謀定策略的完美典範 1發想力 X 決策──賈伯斯的創意激盪發想法2人才力 X 決策──沒有哪個決策可獨力完成3

開發力 X 決策──劃時代高科技產品怎催生4說服力 X 決策──賈伯斯式口才魅力動人心5協商力 X 決策──培養過人協商才能的祕訣6行銷力 X 決策──產品熱賣關鍵在市場行銷7洞察力 X 決策──決策與日常生活環環相扣 後記  賈伯斯的決策十戒準則附錄  史提夫．賈伯斯的傳奇一生 前言 賈伯斯，謀畫策略的完美典範 　　對於決策的誤解與偏見 　　決策相較於其他事務往往被低估的原因在於，除了扮演的角色不夠明確之外，癥結點是在無法呈現眼見為憑的結果。建築工程師可以拿出平面圖、電腦工程師可以端出軟體程式、服裝設計師可以展現設計圖，有憑有據讓別人看見自己的努力，但是決策工作並非如此。即便是世人眼中的天

才賈伯斯，也曾經遭人批評他不曾自己接過一條線路、交出一張設計圖，或是設計一個軟體程式。而發表這些談話的人，正是最初與賈伯斯合夥創立蘋果公司的另一名創辦人史蒂夫．沃茲尼克（Steve Wozniak），為此賈伯斯一度被大家視為是獨占所有成果的機會主義者。 　　以電影導演為例。導演不需要自己編寫腳本、不參與演出、不用親自操控鏡頭，最後卻總以「影片是導演的傑作」之名坐擁所有榮耀。賈伯斯在蘋果公司的創立史上如同一名導演，而他在創業之初所做的一切，其實遠超過導演的角色。籌措資金、招募研發產品的開發人員、設置辦公室、採購零件並且親自組裝、測試，他甚至還親自送貨、收款。不但參與廣告和產品目錄的製作，從清潔到

採買員工點心，能做的事情他都親力親為。 　　若從謀畫策略到擬定計畫，進而完成計畫的觀點來定義，賈伯斯一個人就包辦了這一切。以完成一部電影來說，他一個人就充當了製作人、出品人、導演、宣傳、場務、後勤支援。儘管如此，如果還是有人認為賈伯斯搶了合夥人的功勞，這就表示此人看輕策略的重要性。 　　事實上，在工作的現場有許多人都輕視或貶低策略的重要性。前蘋果公司麥金塔系統設計小組的靈魂人物之一，安迪．賀茲菲德（Andy Hertzfeld），他在蘋果歷史網站「folklore.org」曾經表達過自己的看法： 　　「誰最有資格說自己是麥金塔的創造者？比爾．阿特金森（Bill Atkinson）是最有力的候選

人。他幾乎獨立完成了使用者界面（User Interface）、繪圖軟體等使麥金塔電腦發揮最佳效能的『殺手級應用』（Killer Application，甫上市便造成轟動的應用軟體）。史密斯（Burrell Smith）也是同樣有資格的另一名候選人，他設計極具獨創性的積體電路板，展現了統合其他效能的卓越功能。但是，如果一定要選一個人，我的選擇必定是史提夫．賈伯斯。如果沒有他，絕對不可能有麥金塔系統的誕生。其他人必定也是盡責地在工作上發揮自身的創造力，但賈伯斯的願景、要求盡善盡美的熱誠、單純而堅定的意志，他那無須贅述、驚人且強烈的說服力，讓我們成功達成過去所設定卻困難重重的許多基準，甚至後來更超

越原先目標達到更高的水準。開發麥金塔系統的原動力如史提夫．賈伯斯已經揚名立萬，而我認為這份殊榮他絕對當之無愧。」 　　仔細琢磨這段話，一個決策高層的角色不言而喻。身為一個決策高層，賈伯斯除了構築願景也適時地刺激了團隊邁向願景的動機。開發麥金塔系統的過程中他擬定計畫也具體勾勒出達成的畫面，更因此贏得了麥金塔之父的榮譽。 　　在組織裡決策任務難以被認同的原因之一是，這個角色與分量的定義並不明確。如果問一百個人決策的定義是什麼，這一百個人的答案肯定都不一樣。因此，筆者在本書中將盡可能避免使用「決策者」一詞，以免可能讓大家誤以為做決策是決策高層的專利。其實決策能力如同創意或誠實，都是我們必備的重要能力

或人格特質。 　　決策者一詞在英語中有很多不同的說法，最常見的「planner」意指擬定計畫的人，而用於指組織團隊並居中協調之意的「coordinator」也是常用辭彙。此外，必須要提出構想做為產品的雛型，並將之具體設計出來，於是決策者又被稱為「designer」。決策者要指導產品的品質水準並且予以督導，所以也有人以「director」稱之。在管理及整合某項專案使之順利成功的意義上，也使用「producer」一詞。 　　決策並非是決策高層的專利。所有參與專案的成員都有權干預計畫，尤其具備決策能力的人更必須以計畫者、協調者、設計者、督導者、製造者的身分支援整個計畫。事實上，可以說賈伯斯是兼任計畫

者、協調者、設計者、督導者、製造者等多重角色的「多功能播放機」。賈伯斯在研發麥金塔系統的同時，擬定了任何人都能輕易使用的個人電腦生產計畫，並且提出做為麥金塔初步構想的創意。 　　除了協調團隊成員的意見，從中研擬出完成麥金塔系統的方法，他還評估作業的成果，並予以策勵以求不斷提升產品水準，更進一步整合麥金塔團隊繁瑣的研發業務。 　　順帶一提。賈伯斯過去曾經在雅達利（Atari）公司任職工程師，同時也是一名遊戲企劃人員，設計了一款打磚塊的遊戲「突圍」（Break out）；在皮克斯（Pixar）擔任的工作是技術指導；另外，在動漫卡通《玩具總動員》（Toy Story）中，他則是該片的製作人。從他活躍

於各個領域的足跡來看，賈伯斯同時兼備計畫者、協調者、設計者、督導者、製造者等所有能力。正因為兼有這些能力，他得以躋身頂尖人物的行列。 　　在蘋果公司的營運史上，賈伯斯的決策能力為自己留下試圖超越加諸在他身上所有的批判，而鍥而不捨努力的痕跡。事實上，創業當時發生在賈伯斯與沃茲尼克之間的事，早已透露賈伯斯過人的決策能力。接下來，讓我們回到事發當時，詳細了解事件的經過。 　　天生的決策者締造蘋果傳奇 　　促成沃茲尼克投身個人電腦產業的動機，是一篇關於MITS公司開發的，世上第一部微軟（Microsoft）電腦「Altair 8800」報導所帶來的刺激。在惠普（HP）工作時，沃茲尼克主要負責開發影像設

備，離職後他開始獨立研發電腦，後來加入了由一群電腦科技迷組成的「自製電腦俱樂部」（Homebrew Club），並且公開展示其成果。 　　志同道合的高中學弟賈伯斯，針對他研發的產品所使用的隨機存取存儲器（RAM，簡稱記憶體）提出一個非常關鍵性的意見。一開始沃茲尼克用在組裝電腦上的記憶體是AMI公司開發的產品，而賈伯斯建議他改用當時英特爾（Intel）半導體公司還沒有公開上市的記憶體。關於是否改用記憶體一事，賈伯斯和沃茲尼克各持己見有過不少爭論，但最後沃茲尼克還是接受了賈伯斯的建議，換掉原先使用的記憶體。關於這件事，沃茲尼克曾經表示，開發電腦的過程中那是他運氣最好的一次選擇。 　　然而，蘋果電腦

一號（AppleⅠ）未能如期引起自製電腦俱樂部會員們的關注。當時只有賈伯斯肯定蘋果一號的市場潛力，他希望兩個人一起合夥販售蘋果一號。沃茲尼克不認為有人會想買他的電腦，於是拒絕了這項提議；不過，在賈伯斯鍥而不捨的說服下，最終還是點頭答應了。 　　於是，賈伯斯到車行當銷售員賣車、沃茲尼克賣自己研發的電子計算機，不久之後兩人終於順利籌措到創業需要的資金。賈伯斯在這時期找來了另一名好友加入陣容，是他在研發電玩遊戲的公司任職時結識的同事，當時已經年屆四十歲的韋恩（Ronald Wayne）是商業經驗十分豐富的企業家。他了解兩位年輕人容易各持己見而產生摩擦，所以每當他們發生意見分歧的時候，總是居中扮演協調

者的角色。賈伯斯天生就有一種發掘人才的能力，入主蘋果的韋恩負責編擬合夥協議書，同時他設計了早期公司的商標以及製作產品說明書。 　　大量生產沃茲尼克研發的電腦，需要為數不少的印刷電路版（Printed Circuit Board, PCB）。這個部分他找來過去在雅達利工作時認識的霍華．肯汀（Howard Cantin）協助。肯汀原本就非常欣賞賈伯斯的才華，於是欣然答應協助才剛成立的蘋果公司。賈伯斯在這段期間促成了非常關鍵性的一次交易，他去拜訪一家電腦零售店Byte Shop的賣場經理人保羅．泰勒（Paul Terrell），希望他能採買蘋果一號，泰勒雖然當時對賈伯斯的產品抱持懷疑的態度，但最後還

是爽快地用現金採購了五十台蘋果一號。這是一場讓沃茲尼克感到不可置信、對蘋果而言深具紀念意義的交易，同時也確立了蘋果電腦的誕生。 　　賈伯斯的足智多謀持續展現在更多的需求上。生產蘋果一號急需要資金採購需要的零件，而此時賈伯斯和沃茲尼克僅有的創業基金早已經山窮水盡。為此賈伯斯找了幾家銀行，試著說服對方貸款給蘋果公司卻遭到拒絕。後來透過交情甚篤的一位史丹佛大學教授的關係，取得了部分零件，但是其餘不足的零件，他幾乎跑遍整個矽谷，還是沒有任何一家業者願意供應蘋果公司需要的零件。所幸最後終於找到一家名叫基魯夫（Kierulff Electronics）的電子廠商，答應讓蘋果公司□帳先取用零件。若不是賈伯斯

的協商手腕夠厲害，根本不可能達成這項協議。在欠缺營運資金的情況下，還能取得所需要的零組件，這件事若非賈伯斯的能力根本就是一項不可能的任務。 　　組裝工作需要的場地也是賈伯斯挪出來的。很多人都知道這個故事，草創期的蘋果公司是在賈伯斯家裡的小車庫起家，不過這個車庫可不是閒置的寬敞空間。原本是賈伯斯的父親在這裡經營副業，將修理好的中古車再轉賣出去，但因為賈伯斯的請求，他的父親於是把車庫讓給了兒子。 　　不僅如此。賈伯斯把自己妹妹結婚前睡的房間充當是公司的零件倉庫，然後把自己的房間挪出來焊接零件、組裝電腦。就在不甚寬敞的小房間裡，賈伯斯和沃茲尼克兩人不分晝夜地工作。 　　工作台等生產電腦需要的裝備和各

種機具的採購工作，也是由賈伯斯一手包辦。每當需要人手幫忙組裝電腦的時候，賈伯斯總是毫不猶豫將工作交給自己的妹妹，賈伯斯和沃茲尼克兩人則是謹慎地檢查組裝的產品有無瑕疵。確認完成的產品，就由賈伯斯充當送貨員，開車配送到下訂單的賣場，然後當場收取現金。 　　另一方面，Byte Shop賣場的經理人泰勒在收到蘋果一號的當下大失所望。那不是他期待中的產品，但是礙於和賈伯斯有言在先，也就只好勉為其難收下送來的電腦。泰勒簽收的蘋果一號銷量並不好，成了Byte Shop賣場的燙手山芋。儘管後來的蘋果二號是因為蘋果一號才有機會問世，然而品質粗劣的蘋果一號要不是因為賈伯斯的推銷能力，根本就賣不出去。 　　賈伯斯為

創業付出的艱辛不只這些。他拜託從事鑽石切割工作的伊莉莎白．荷姆絲（Elizabeth Holmes）幫忙負責帳目的整理；有一次組裝了一百台左右的電腦後，才發現必須追加五千美元來採買零件，賈伯斯便以他精湛的話術順利地向沃茲尼克的同事們湊到了五千美元。除此之外，清潔工作或產品說明書的整理等雜務，賈伯斯也同樣親力親為。 　　自生產第二代產品蘋果二號開始，賈伯斯的工作變得更加繁重。此時，賈伯斯開始體認到必須要搭配專業的行銷，以及更多的資金才能迎接下一場挑戰。 　　他說服了當代行銷大師雷齊斯．麥肯納（Regis Mckenna）來負責蘋果電腦的宣傳。起初麥肯納並沒有意願接手這件事，最後卻被賈伯斯鍥而不捨

的精神所動搖。對賈伯斯激賞不已的麥肯納，為他引薦了美國創投界的傳奇人物唐．華倫泰（Don Valentine），華倫泰在初識賈伯斯時，對他的第一印象是，認為他是一個作風特異的人。賈伯斯並沒有因為華倫泰的主觀批評而畏縮行事，他仍然積極地四處尋找下一個可能的金主。有一次，經由介紹結識了持有英特爾公司認股權而致富的百萬富翁麥克．馬庫拉（Mike Markkula）。親自參觀過賈伯斯的車庫工廠之後，馬庫拉同樣也折服於賈伯斯的能力，深信在不久的將來蘋果必定能躋身《財星》雜誌評選的美國五百大企業之列，於是毫不猶豫拿出九萬二千美元入股投資，對於只能算是剛起步的蘋果而言，這是正式成為股份有限公司的歷史性一刻。

　　賈伯斯的創業精神如此，我們能批判他是搶功勞的機會主義者嗎？公司，是一個集結眾人力量合力去完成無法獨立達成的工作的場所。蘋果的成功是賈伯斯與沃茲尼克這對夢幻組合一起打拚出來的業界傳奇，只是過程中兩人各自扮演了不同的角色。賈伯斯主事統籌策畫，而沃茲尼克負責電腦工程，彼此無懈可擊的合作，才能造就蘋果電腦成為今日業界的傳奇。 　　顛覆世界七次的決策能力 　　在導入正題開始探討賈伯斯的決策能力以及他的祕訣之前，我們先大略了解他究竟是如何顛覆了世界七次。 　　一如我們所知，以蘋果二號開啟家庭電腦時代接著以麥金塔系統再次定義個人電腦的賈伯斯，他再次發揮劃時代的決策能力以「Laser Writer」又一

次改變了我們的世界。在這之後，賈伯斯又策畫研發一種不再只是從電腦螢幕看見色彩，而是可以將色彩移到紙張上讓人們取得精美印刷品的裝置。賈伯斯特別赴日本拜訪幾家印表機公司的結果，其中佳能（Canon）公司有意願和蘋果合作共同開發印表機。但是新開發的裝置印出來的列印品質令人不甚滿意，他需要新的對策來解決問題。 　　多方打探的結果，賈伯斯找到了在一間小車庫甫創業的奧多比（Adobe），正巧奧多比也在開發新型的雷射印表機。賈伯斯對於奧多比正在研發中的電腦硬體興趣不大，卻對於能夠大大提升列印品質的印表機控制語言「PostScript解譯器」軟體的技術十分著迷。賈伯斯在當下便百分之百確定，如果能夠將這項技術運

用於和佳能合作的印表機，並結合麥金塔系統，必定能成功開發可以列印出成品精美又清晰的電腦系統。於是賈伯斯找到奧多比的兩位創辦人查爾斯．杰斯克（Charles Geschke）和約翰．華諾克（John Warnock），建議他們不妨拋開生產電腦硬體設備的念頭，成為一家專業的電腦軟體公司。奧多比原先開發的PostScript解譯器是以每英寸一千二百個網點來進行印製，但是為了蘋果新開發的Laser Writer印表機，賈伯斯進一步說服奧多比改為每英寸三百個網點以便自家的印表機也能套用PostScript技術。 　　賈伯斯允諾支付豐厚的權利金，並且投資二百五十萬美元認購奧多比一五％的股權。在兩家公司的通

力合作下終於成功打造出，結合奧多比的PostScript、蘋果的麥金塔系統及佳能印表機的Laser Writer Print系統。Laser Writer雖然是售價六千九百九十五美元的高價產品，卻是能輕易完整列印螢幕中圖文的劃時代系統。Laser Writer問世掀起出版業的一大革命，因為任何人只要有一台Laser Writer就能夠輕鬆出版刊物，這是賈伯斯掀起另一次新革命「桌上電腦出版」（Desktop）的時刻。 　　如果賈伯斯是個什麼都不做，只會搶別人成就，或不過是一個走運的男人，那麼他的成功也只能算是一、兩次的偶然。但事實勝於雄辯，日後他在許多不同領域裡展現了更具深遠影響力的決策能力。長

久以來一直在個人電腦產業貢獻才華的賈伯斯，在電影這一塊全然迥異的不同領域裡，同樣也激起了顛覆傳統的巨浪。認為運用電腦繪圖技術就能製作電影的賈伯斯，毫不猶豫地支付巨額美金接手了皮克斯動畫工作室（Pixar）的前身，喬治．盧卡斯電影公司的電腦動畫部，之後由他更名為現在的皮克斯動畫工作室。早在推出動畫電影《玩具總動員》之前，皮克斯就已經是一家知名公司，以專門研發運用於電影製作技術的各種電腦繪圖軟體著稱，電影《魔鬼終結者2》中呈現的電腦動畫技術亦是皮克斯公司的傑作。 　　賈伯斯投下五千萬美元的巨額私人資金，在硬體與軟體上全力支援皮克斯策畫並完成高品質的動畫電影。 　　因此，全球第一部百分之百以電腦繪圖

技術製作的長篇動畫《玩具總動員》，就是在此決策力之下呈現的產物。《玩具總動員》在好萊塢的電腦繪圖技術方面形成莫大的影響，更為「電腦動畫」開啟了新紀元，而賈伯斯也從此成為在矽谷和好萊塢獨一無二的傳奇人物。 　　賈伯斯的偉大不在於在同一個領域裡常勝不敗，而在於他能在大家完全意想不到的全然不同領域，屢屢創下驚人的成功。邁入二十一世紀之際，在電影界引起衝擊浪潮的賈伯斯，轉而將目光移向音樂領域。一直以來都在個人電腦產業發展的蘋果，大家都很意外這家公司竟然也投身音樂市場。賈伯斯在公司內部僅以兩名成員悄悄組成祕密小組，然後指示小組研發新產品並且做出樣本。八週之後當賈伯斯看到完成的樣品，當下即確定開發攜帶型M

P3隨身聽的可行性，於是隨即展開一連串的策略工作。他參與整個專案的過程，指示團隊要在九個月內完成第一代MP3隨身聽並且嚴密掌控研發進度。 　　研發過程中的各方面，賈伯斯都親自構思產品架構，並且指示依循方向。從年輕時代就酷愛音樂的他，是搖滾民謠詩人巴布．狄倫（Bob Dylan）的粉絲，還經常拿著吉他親自彈唱來紓解工作壓力。他對音樂的感受力十分敏銳而且要求極高，他的團隊為了滿足老闆的耳朵，並且達成嚴苛的要求，必須不斷改善音質，盡全力做到符合賈伯斯在品質上的要求。觸控板的部分，賈伯斯同樣注重操作性能，他要求團隊想辦法拿掉電源鍵，對於整個界面需要的按鍵數量也要求甚嚴。 　　新產品「iPod」的誕生，

則如實呈現了賈伯斯過人的生產能力。每天晚上九點到凌晨一點，他都固定參與iPod魔法觸控板的製作過程，一直到自己能夠肯定整個品質之前，他不曾缺席過一天。在行銷方面，他同樣展現了積極的熱誠，由四名成員組成的小型團隊，負責籌畫產品的宣傳及行銷資料，而賈伯斯固定每週兩到三次會跟他們開會。除了賈伯斯以外，這四名成員的活動對外一切保密，而廣告標語中「把一千首歌曲裝進你的口袋」（1000 songs in your pocket），指的就是這幾個人通力開發出來的傑作。命名產品的過程中，團隊提出各式各樣的名稱，而從數十個名單之中賈伯斯選定「iPod」為新產品命名。 　　在生產iPod的過程中，賈伯斯又意識到除

了賣機器也該賣音樂，於是他開始策畫要開發「線上音樂商店」（iTunes music store）。「線上音樂商店」的成功與否取決於所能提供的音樂數量。賈伯斯親自出面與各家唱片公司協商，並且極力說服對方，最後順利和全球五大唱片公司結盟，展開合作關係。將全球五大唱片公司的音樂放在一個「空間」裡販售的驚人之舉，因為是賈伯斯才有了這不可思議的協商結果。 　　二○○三年音樂商店（iTunes Music Store）正式在線上啟動，然而早已經習慣於非法免費下載音樂的人們，對此付費機制議論紛紛，但直到二○一○年二月二十四日為止，音樂商店一共被下載百億首以上的付費歌曲，更因此顛覆了整個唱片產業。對於長久以來

因非法下載猖獗而苦不堪言的各家唱片公司而言，賈伯斯成了許多人心目中的救世主。就連愛爾蘭搖滾團體U2的鼓手小賴瑞．慕蘭（Larry Mullen Jr.）在二○○四年接受《愛爾蘭時報》（The Irish Times）的訪問時，也表達了激賞之意： 　　「蘋果和賈伯斯拯救了未來音樂產業。我們從不替人打廣告，但還是忍不住要說我們非常支持蘋果。」 　　關於賈伯斯的傳奇並未就此打住，這一次他的iPhone撼動了整個手機產業。遠遠超越一般手機，讓任何人都能輕鬆使用的智慧型手機iPhone，在二○○七年被《TIME》雜誌評選為最人性化的科技發明。 　　上市四年內銷售量突破一億台的iPhone，堪稱偉大之處遠

超越單純只是酷炫手機的登場意義。iPhone只是一個平台。一如iPhone與線上音樂商店的結合重新定義了音樂的交易，iPhone與App Store（線上應用程式商店）兩者的結合是音樂生態嶄新的開始。此舉造就了無數的音樂軟體開發者，藉由將自身研發的軟體放在App Store銷售，而賺取大把的鈔票。好比是美國的西部拓荒時代，App Store開拓出一塊機會的土壤，豐富了世界上無數個人程式開發者的人生。 　　即便已經顛覆世界六次，賈伯斯的決策能力在他動了胰臟癌手術、健康狀態極度虛弱的情況下，甚至於等著接受肝臟移植手術期間也沒有停擺過。即使是躺在病床上，賈伯斯仍然為了創造人生中最好的作品而努力。於是

，有了iPad的誕生。他不斷修改iPad的設計直到滿意為止，為了做出完美的產品更投注了自己全副的精力。 　　剛開始推出iPad這項新產品的時候人們嗤之以鼻，但是很快地iPad掀起了旋風式的超高人氣，銷售速度之快甚至登上「金氏世界紀錄」。iPad隨即廣泛被應用於出版界、媒體界、教育界、醫學界、商業界，從此與人們的生活密不可分。 　　世界最大的跨國傳媒集團「新聞集團」主要股東魯伯特．梅鐸（Keith Rupert Murdoch）就曾經讚賞iPad是最好的新聞平台，而德國最大出版集團阿克塞爾－斯普林格集團（Axel Spriner）總裁馬西爾斯．德普夫納（Mathias Dopfner）也曾於二○

一○年在德國的《明鏡周刊》（Der Spiege）寫下以下評論： 　　「我們應該要向拯救出版產業的賈伯斯每天感謝一次。」 　　這時候的賈伯斯以iPad第七次征服了全世界。仗著推出短短一年不到就已經銷售一千五百萬台的iPad狂銷買氣，市場上出現了一堆山寨版也跟著沾光，與之同時，一種叫做平板電腦（Tablet PC）的新興產業也開始蓄勢待發。賈伯斯當然又一次創下傲人的戰績，而世界也從一般個人電腦邁入「後PC時代」（Post PC）。另一方面，iPad的一舉成功也順勢拉高蘋果的身價。二○一○年五月蘋果擠下微軟，創下IT產業中市值第一名的紀錄。 　　從這些舉證歷歷的事跡來看，應該沒有人能否認以計畫者、

協調者、設計者、督導者、製造者等角色，在各方面展現過人才能的賈伯斯，是一個令人折服的偉大決策家。 　　接下來將導入正題，開始解析賈伯斯決策能力的本質與祕訣，並且徹底了解這為我們帶來了什麼樣的啟示。 作者序 電腦業、好萊塢、音樂、零售事業、手機等，賈伯斯創立了五大企業王國。提供影片剪輯、錄音、相片編輯軟體的蘋果公司執行長──賈伯斯，在所有產業的獨創層面持續發揮無遠弗屆的影響力。 ──布倫特．施倫德（Brent Schlender）摘自二○○七年《財星》（Fortune）雜誌   　　談論賈伯斯的書刊不勝枚舉，究竟坊間為什麼會有這麼多書刊都在寫賈伯斯？因為，他確實是一個了不起的人物。一個人想要改變

世界談何容易？而史提夫．賈伯斯卻顛覆了世界七次。他的蘋果電腦二號（Apple Ⅱ）開啟個人電腦時代，而麥金塔（Mac）OS X 作業系統的GUI（圖形化使用者介面）更是掀起作業環境與操作介面劃時代的革命。結合麥金塔系統的Laser Writer（蘋果雷射印表機）率先奠定數位出版的時代到來，iPod與iTune則是將整個音樂產業連根拔起。iPhone引領手機市場的潮流，而iPad更是又一次改變這個世界。此外，皮克斯（Pixar）的出現促成了透過電腦剪輯動畫的新紀元。 　　《財星》雜誌推舉賈伯斯是：「十年來最傑出的執行長（CEO）。」他更是敵對企業Google的創辦人賽吉．布林（Sergey Br

in）和賴利．佩吉（Larry Page）最推崇的英雄人物。日本軟體銀行（SoftBank）執行長孫正義說：「賈伯斯，這個名字將是歷史上永垂不朽的驚嘆號！」並且盛讚賈伯斯是「二十一世紀的現代達文西」；而美國的知名企管顧問詹姆．柯林斯（Jim Collins）則是稱呼他為「商界的蝙蝠俠」。 　　除了無人能出其左右的輝煌事蹟，賈伯斯的孤兒身世、曾經在車庫創業後來卻為種種因素被迫放棄一手建立的事業，正是他不畏挫敗的堅毅特質，坊間才會有那麼多關於他的書刊。儘管坊間已經有這麼多描寫賈伯斯的著作，筆者之所以毅然決然執筆撰寫這本書的理由是，因為，還沒有一本書是著重在探討賈伯斯的決策能力。 　　現今我們身在策

略重於一切的時代，藉由賈伯斯這樣的人物建立謀定策略的洞察力是非常重要的。一九八○年代是一個高速成長的時代，具備能夠大量生產產品的能力最為重要。那是一個供給不足，只要做得出來消費者就會照單全收的時代；那也是一個只要大學學歷就能找到好工作，不僅是對企業，對人們而言更是受上天眷顧的時代。 　　越來越多的業者投身製造業促成了供過於求的時代，漸漸地市場行銷也開始受到重視。各行各業轉而更加審慎地了解、研究客戶想要的是什麼樣的產品，然後建立自身的產品陣容。 　　行銷時代重視的是客層區隔，而非大量生產的供給方式，可以說是一個「多品種少量生產」的時代。不過，為客戶量身訂做的製作方式，存在著「缺乏特色的產品」充斥

市場的根本性問題，因為企業體在分析顧客需求時的切入角度都差不多。銷售過度的現象造成功能雷同的產品大量充斥市場，但人們卻也逐漸轉而期待出現更具差異性的創新產品。 　　創造革新性的產品很難只參考市場調查就能推出，市場上大多是根據調查，並在現有產品上增加某種功能的改良品罷了。蘋果公司在研發新產品的時候根本不做市場調查。賈伯斯的觀點是：「消費者是除非有人把自己的需求直接呈現在他們面前，否則根本不知道自己想要的是什麼，所以我們從不做市場調查。」先問消費者想要什麼才去製造新商品的做法，在現今製造技術平均化的時代是很難有所突破的。消費者自己能想得到的那種產品，不管是哪一家公司馬上就能輕而易舉做出來。 　　擁

有比別人更具特色、劃時代的產品，才能支配市場的時代已經來臨。想要推出能讓消費者驚為天人的產品，創造性的決策能力遠比市場調查更為重要。而我們，即將從賈伯斯的身上真切地領會到這個訓示。 　　一般企業的決策能力普遍弱於技術能力，這是因為他們並不以策略為優先考量。即使是製造、技術、市場調查方面具備完善支援體制的公司，往往不太正視策略的情形，也是屢見不鮮。此外，一般企業不以革新與創造性來一決勝負，而是以其他產品為評價基準的標竿，來開發追加某幾項功能的改良品為主，具備決策能力的人才也因此被剝奪了發揮創意的機會。如今，蘋果公司的大放異彩凸顯創意的重要性，策略的比重勢必也將藉此逐漸展露舉足輕重的地位。 　　蘋

果沒有自己的工廠，因此我們無法探討這家公司的生產技術，而許多產品的技術水準其實都足以超越iPhone或iPad。但是蘋果仍然以全球最強的企業之姿深受矚目，這全是因為賈伯斯的決策能力。賈伯斯的決策能力之精湛，足以稱其已達神的境界。賈伯斯的活躍表現以及他的決策能力，正是本書要與大家探討的內容。 　　賈伯斯過人的決策能力之所以能夠立於「決策之神」的地位，主要是鑑於他富有創意的發想能力、善用人才、開發能力、善於說服人的話術、協商能力、行銷能力，以及對人生獨到的洞察力。筆者將針對這七項能力提出精闢的剖析，並且詳盡解析他的決策能力。希望讀者朋友們能夠藉此有別於其他同類書刊的不同角度，更深入了解賈伯斯這位了

不起的大人物，進而重新審視現下革新時代所需求的決策能力之重要性。 　　走筆至此，我不免有些擔心這本書或許會被誤認為是屬於決策者的書，而決策能力並不是只有決策高層才需要具備的能力。大家都需要如同賈伯斯過人的話術或是協商能力，而決策能力是身在這個時代的人，都應該具備的必要能力。決策能力是訂定計畫並且將計畫具體落實的能力，即便是非決策者也必須具備的基本條件。這樣的能力不僅是競爭力的根基，更是一家公司的執行長或團隊的專案經理人等領導者，決定公司與團隊興亡盛衰的必備能力。賈伯斯身為一家企業的執行長是如何達到如此令人讚賞的成就？就在於他那過人的決策能力。他的許多能力我們可以視為是決策能力的一部分。如果你想

從賈伯斯的身上學到些什麼，那就培養自己像他一樣的決策能力吧！ 前言賈伯斯，謀畫策略的完美典範對於決策的誤解與偏見決策相較於其他事務往往被低估的原因在於，除了扮演的角色不夠明確之外，癥結點是在無法呈現眼見為憑的結果。建築工程師可以拿出平面圖、電腦工程師可以端出軟體程式、服裝設計師可以展現設計圖，有憑有據讓別人看見自己的努力，但是決策工作並非如此。即便是世人眼中的天才賈伯斯，也曾經遭人批評他不曾自己接過一條線路、交出一張設計圖，或是設計一個軟體程式。而發表這些談話的人，正是最初與賈伯斯合夥創立蘋果公司的另一名創辦人史蒂夫．沃茲尼克（Steve Wozniak），為此賈伯斯一度被大家視為是獨占所有

成果的機會主義者。以電影導演為例。導演不需要自己編寫腳本、不參與演出、不用親自操控鏡頭，最後卻總以「影片是導演的傑作」之名坐擁所有榮耀。賈伯斯在蘋果公司的創立史上如同一名導演，而他在創業之初所做的一切，其實遠超過導演的角色。籌措資金、招募研發產品的開發人員、設置辦公室、採購零件並且親自組裝、測試，他甚至還親自送貨、收款。不但參與廣告和產品目錄的製作，從清潔到採買員工點心，能做的事情他都親力親為。若從謀畫策略到擬定計畫，進而完成計畫的觀點來定義，賈伯斯一個人就包辦了這一切。以完成一部電影來說，他一個人就充當了製作人、出品人、導演、宣傳、場務、後勤支援。儘管如此，如果還是有人認為賈伯斯搶了合夥人的

功勞，這就表示此人看輕策略的重要性。事實上，在工作的現場有許多人都輕視或貶低策略的重要性。前蘋果公司麥金塔系統設計小組的靈魂人物之一，安迪．賀茲菲德（Andy Hertzfeld），他在蘋果歷史網站「folklore.org」曾經表達過自己的看法：「誰最有資格說自己是麥金塔的創造者？比爾．阿特金森（Bill Atkinson）是最有力的候選人。他幾乎獨立完成了使用者界面（User Interface）、繪圖軟體等使麥金塔電腦發揮最佳效能的『殺手級應用』（Killer Application，甫上市便造成轟動的應用軟體）。史密斯（Burrell Smith）也是同樣有資格的另一名候選人，他設計極

具獨創性的積體電路板，展現了統合其他效能的卓越功能。但是，如果一定要選一個人，我的選擇必定是史提夫．賈伯斯。如果沒有他，絕對不可能有麥金塔系統的誕生。其他人必定也是盡責地在工作上發揮自身的創造力，但賈伯斯的願景、要求盡善盡美的熱誠、單純而堅定的意志，他那無須贅述、驚人且強烈的說服力，讓我們成功達成過去所設定卻困難重重的許多基準，甚至後來更超越原先目標達到更高的水準。開發麥金塔系統的原動力如史提夫．賈伯斯已經揚名立萬，而我認為這份殊榮他絕對當之無愧。」仔細琢磨這段話，一個決策高層的角色不言而喻。身為一個決策高層，賈伯斯除了構築願景也適時地刺激了團隊邁向願景的動機。開發麥金塔系統的過程中他擬定計畫

也具體勾勒出達成的畫面，更因此贏得了麥金塔之父的榮譽。在組織裡決策任務難以被認同的原因之一是，這個角色與分量的定義並不明確。如果問一百個人決策的定義是什麼，這一百個人的答案肯定都不一樣。因此，筆者在本書中將盡可能避免使用「決策者」一詞，以免可能讓大家誤以為做決策是決策高層的專利。其實決策能力如同創意或誠實，都是我們必備的重要能力或人格特質。決策者一詞在英語中有很多不同的說法，最常見的「planner」意指擬定計畫的人，而用於指組織團隊並居中協調之意的「coordinator」也是常用辭彙。此外，必須要提出構想做為產品的雛型，並將之具體設計出來，於是決策者又被稱為「designer」。決策者要指

導產品的品質水準並且予以督導，所以也有人以「director」稱之。在管理及整合某項專案使之順利成功的意義上，也使用「producer」一詞。決策並非是決策高層的專利。所有參與專案的成員都有權干預計畫，尤其具備決策能力的人更必須以計畫者、協調者、設計者、督導者、製造者的身分支援整個計畫。事實上，可以說賈伯斯是兼任計畫者、協調者、設計者、督導者、製造者等多重角色的「多功能播放機」。賈伯斯在研發麥金塔系統的同時，擬定了任何人都能輕易使用的個人電腦生產計畫，並且提出做為麥金塔初步構想的創意。除了協調團隊成員的意見，從中研擬出完成麥金塔系統的方法，他還評估作業的成果，並予以策勵以求不斷提升產品水準，更

進一步整合麥金塔團隊繁瑣的研發業務。順帶一提。賈伯斯過去曾經在雅達利（Atari）公司任職工程師，同時也是一名遊戲企劃人員，設計了一款打磚塊的遊戲「突圍」（Break out）；在皮克斯（Pixar）擔任的工作是技術指導；另外，在動漫卡通《玩具總動員》（Toy Story）中，他則是該片的製作人。從他活躍於各個領域的足跡來看，賈伯斯同時兼備計畫者、協調者、設計者、督導者、製造者等所有能力。正因為兼有這些能力，他得以躋身頂尖人物的行列。在蘋果公司的營運史上，賈伯斯的決策能力為自己留下試圖超越加諸在他身上所有的批判，而鍥而不捨努力的痕跡。事實上，創業當時發生在賈伯斯與沃茲尼克之間的事，早已透露賈伯

斯過人的決策能力。接下來，讓我們回到事發當時，詳細了解事件的經過。

非營利組織對公共事務與公民參與之研究－以財團法人佛教慈濟慈善基金會為例

為了解決十戒成員的問題，作者鄭瑞慶 這樣論述：

國內社會環境高度工業化之後，公部門（政府機關）與私部門（私營企業）的服務內涵與產出內容，顯已不敷多元之需求，整體社會機能的運作每況愈下，「非營利組織」（Non-profit Organization－N.P.O.)乃應運而生。非營利組織之存在，說明了公民參與公共事務的主動性與優質程度，乃國家進步指標之一，政府宜鼓勵民間在公共事務的治理過程中提供熱誠與經驗，化解施政疑慮，並防止權力遭到濫用。期望國內各類宗教型非營利組織，儘早藉由內部的資源整合，與外環境接軌，充分發揮第三部門影響力，協助政府安定社會人心。慈濟，由本土佛教組織登入世界公益之堂奧，成為聯合國援助認證之機構，自臺灣光復以來最令人側目的

公共事務參與典範；印順導師當年示勉之：「為佛教、為眾生」，慈濟人士秉持思維，轉換成入世因緣，對社會造成之正面影響已然開花結果。慈濟組織不介入政治紛擾，以本土關懷為表裏邁向全球發展；有時候軟性人文資產也可能代表泱泱大國內在實力，「國者人之積，人者心之器」，正信宗教之善與真，信與誠，已然成為人類千萬不可盡失之安全辮。本研究分為緒論、文獻回顧及理論基礎、研究設計、研究實施與訪卷整理、研究分析、結論與建議等六章；主要以慈濟慈善事業基金會運作之方式，尋求社會基層意見領袖具代表性之觀感，然後就相近似或相通問題，在最適時間內分別訪談慈濟組織成員，最後參酌相關文獻，以公民參與、志願主義，與宗教淑世理論作基礎，

將訪談所獲得資訊綜合分析，呈現結論。