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領導的本質：成為領導人的52堂必修課

為了解決roland維修的問題，作者JohnManning 這樣論述：

自律，是成為優秀領導人的第一步！ 　　彼得‧杜拉克說過；「管理是把事情做對，領導則是做對的事情」。 　　成功領導者的共同特質，在於立定目標之後， 　　能擁有貫徹執行的心態與行動，這一切都仰賴堅持不懈的自我要求和約束。 　　領導者的最大困難，在於能不能管理好自己！ 　　每個領導人都有很多事要做，但優秀的領導人，會找出「少數要事」，專注其中。這些重要的事只會占行動的20%，卻會帶來80%的成果。想提高你的工作效益，有效領導團隊，你的第一步就是找出這些事，並且用自律的態度徹底執行！ 　　邁向真正的領導，這些你做到了嗎？ 　　●管好你的憂慮 　　憂慮無法解決問題，只會讓焦躁從你身上傳染給

別人，影響團隊士氣。 　　●別擋自己的路 　　成長的最大障礙就是自己，列出你的障礙清單，提出具體的消除辦法。 　　●規畫每一天 　　俗云：「沒計畫就是計畫著失敗！」每天制訂三個目標，就能趕走無謂的不安。 　　●換上工作時該有的表情 　　55%的溝通來自於臉部表情及肢體語言，別讓言語外的舉止透露出不該出現的訊息。 　　●不要越線 　　無論是對下屬、顧客，還是廠商，務必畫下清楚界線，否則麻煩將接踵而至。 　　●讓你的團隊成員都知道自己的權責 　　建立權責系統，賞罰分明，讓優良的表現得到肯定、錯誤的行為得到反省。 　　●經常追問為什麼 　　對真相抱持開放態度。藉由追問為什麼，時時挑戰組織

的規範，激發團隊潛能。 　　●新想法是要創造未來，而不是造成混亂 　　新點子不是靈機一動說了就算，從發想和規畫，都要制式化且取得團隊共識！ 　　寫給現在領導人或是未來想成為領導人的你！ 　　本書強調領導統御的基本功，是作者長年協助超過十萬名領導者的經驗淬鍊而成，從自我領導、團隊領導、組織領導三大核心出發，簡短精要的52堂課，從論述到重點摘要，並提供你實際行動的計畫，無論你是領導階層、位居管理職，或是有志於更上一層樓、想成為未來領導人的你，本書都是必讀的領導指南！ 　　鎖定目標，貫徹執行，你就是最優秀的領導人！ 國外好評推薦 　　「我絕對會向各領域的領導人推薦此書。約翰‧曼寧和MAP在

書裡實際瞄準了領導統御的必備要素。你可以據此創造和親眼看見你夢想中的成果。」──非營利組織Conservation International資深副總大衛‧艾米特（David Emmett） 　　「曼寧這套格式精簡的五十二堂課，可以引導任何一位領導人找到他們的『少數要事』，改變一切。」──餐飲集團WKS Restaurant Group總裁暨執行長羅蘭德‧史邦柏格（Roland Spongberg） 　　「大部分的公司都具備人才，但成功的公司會讓每位員工全神貫注在同樣的願景上。高階管理階層必須時時重申這個願景。而約翰‧曼寧用絕佳的方法告訴我們如何辦到。」──美國商業銀行（American

Business Bank）副董事長、前任總裁暨執行長、創辦人唐恩‧強森（Don Johnson） 　　「身為一位執行長，請反問自己以下問題：你向員工傳達願景的那個機制有效嗎？如果你完全照著本書的方法做，你會很快發現，你原本以為遙遙無期的策略整合確實可以達成。」──金融服務公司AnnieMac Home Mortgage總裁暨執行長約瑟夫‧潘比克（Joseph Panebianco） 　　「無論你是在尋找工具協助權責制的落實，還是需要領導團隊順利解決商場上的挑戰。本書都能幫你更快得到更好的成果。」──電腦軟體公司Act-On Software業務副總克利斯‧哈德曼（Chris Hardem

an） 　　「對老闆和主管們來說，每件事都很重要。但要把較不重要的事暫擱一旁需要自律。這本書能協助你專注在你的少數要事上。」──超市連鎖公司Cardenas Markets資深副總杰西‧小卡德納斯（Jesus Cardenas Jr. ）和荷西‧卡德納斯 　　「領導人一整天忙碌下來，很容易迷失在泛濫成災的資訊和決策裡。約翰‧曼寧會幫你殺出重圍，隔開噪音，將目標對準你最重要的事情上。」──非營利組織AbilityFirst執行長羅利‧甘杰米（Lori Gangemi） 　　「當一位偉大的領導人得需要專注在重要的目標上，也需要靠自律才能讓自己擔起責任。在這本書裡，約翰‧曼寧鼓勵那些想帶領團隊

成就大事的領導人，幫助他們始終專注在少數要事上，也就是最重要的事情上。」──人力派遣公司Nelson Family of Companies董事長格雷‧奈爾森（Craig S. Nelson） 　　「本書提供了五十二章的建言，篇篇俐落明確、可以執行。這本書對具有事業心、表現傑出的年輕人以及正在尋找方法微調腳步的資深領導人來說，都是一本必讀之作。」──土木工程公司Psomas榮譽董事會主席提姆‧普索馬斯（Tim Psomas） 　　「本書傳授的無價智慧都來自於經驗之談……對各層級的領導人來說，它就像萬能工具一樣。」──金融服務集團Vanderbilt Financial Group執行長史帝

夫‧迪斯坦特（Steve Distante） 　　「本書將成為你事業上的有用工具，幫你找出管理和擴大事業的關鍵因素，並安排出輕重緩急。」──汽車維修公司Alamitos Enterprises（Jiffy Lube加盟店）執行長羅伯特‧寇尼（Robert Curry） 　　「在我們當中只有少數人是天生的領導人。大部分的人都得靠經驗的累積和學習。要當出色的領導人需要付出什麼代價？約翰‧曼寧針對這點做出了小心的界定，並提供實用和有效的方法幫助你成為這樣的領導人。不管是誰，只要他想發揮自己的作用，而且樂於鼓勵別人，這本書絕對是必讀佳作。」──金融理財服務公司Traust Sollus Wealt

h Management, LLC總裁暨執行長亞伯特‧小茲德涅克（Albert J. Zdenek Jr.） 　　「本書提供了有用的工具和技巧推動權責制，將組織上下的注意力全都集中在成果上。」──維修服務公司Maxon Restoration Inc.總裁暨執行長戴蒙‧葛許（Damon Gersh） 　　「彼得‧杜拉克（Peter Drucker）曾說過『管理是把事情做對，領導統御則是做對的事情』。約翰‧曼寧則向你實際證明如何確認那些對的事情，以及如何盡可能有效地完成它們。」──《紐約時報》排行榜暢銷書和全球暢銷書《Up學》（What Got You Here Won’t Get You

There）作者馬歇爾‧葛史密斯（Marshall Goldsmith） 　　「在書架上留個位置給這本書吧。作者約翰‧曼寧告訴每一位領導人：無論你是執行長還是部門小主管……如何找出成功的關鍵鑰匙，也就是『少數要事』；如何讓人們負起責任、交出成果。而且這些原理和過程都很簡單，可以立刻進行。」──家具家飾公司CORT、多元控股公司A Berkshire Hathaway Company營運長勞埃德‧萊森（Lloyd Lenson） 　　「我們必須像領導人一樣進化。這本書提供寶貴的架構，讓領導人能夠專心在對的事情上，也提供有利於管理的權責工具，保持方向的正確性，並確保好點子、策略與執行面之間的完

美平衡。」──非營利社會服務組織United Way of Greater Los Angeles總裁暨執行長艾麗絲‧別克（Elise Buik） 　　「約翰‧曼寧提供的資訊對領導人來說是不可或缺的資源。這套辦法曾幫助我們從一家在地的小公司轉變成全國性公司，最後成為全球性組織。」──金融服務組織Sigue Electric執行長湯米‧彌勒（Tammy Miller） 　　「當一個講求紀律的領導人，並不是要你比別人工作得更賣力和更辛苦，而是要確保你的每個行動都有始有終，而且拿出膽識，表現謙卑。這本書是一本無價的指南，有助於那些被叫做什麼長的高階主管成功獲勝……它對我的整個管理團隊來說是一本必

讀的書。」──電訊通信組織RingCentral總裁大衛‧柏曼（David Berman） 　　「本書強調的是領導統御的重要基本功，包括熱情、承諾，還有人才，同時強調專注目標的重要性。這些功課對於位在領導階層或管理職務的任何一個人來說，都很有用也很重要。」──電腦軟體公司Tableau Software業務執行副總凱利，萊特（Kelly Wright）

本質思考：MIT菁英這樣找到問題根源，解決困境

為了解決roland維修的問題，作者平井孝志 這樣論述：

源自MIT史隆管理學院的系統動力學！ 教你擺脫思考慣性，看穿事物表象， 任何棘手問題都能迎刃而解！ 　　警語：愈是廣泛閱讀商業書籍、熱中學習思考術的人， 　　愈有可能深陷以下思考慣性而不自知！ 　　1.反面結論：「累了」→「休息」，把現象的反面當成解決問題的答案 　　2.滿足於一般性解答：「胖了」→「少吃、多動」，找到適用於任何人的解答就滿足 　　3.依賴架構：使用制式架構（如SWOT分析）整理資訊，就以為自己已經認真思考過了 　　4.順應類別：如「XX產業就一定業績不振」，把事物分類後就以為已經找到邏輯根據 　　5.因為關鍵字而停止思考：用漂亮的關鍵字當結論（例如：提高「差異化」），卻沒

想過具體該怎麼做 　　6.堅持初期假設：封閉在自己建立的假設中，拒絕接受不同的論點，導致思考受限 　　7.忘記了思考的目的：明明是為了要證明某論點而蒐集資料，卻陷入為了蒐集而蒐集的窠臼中，忘了思考 　　8.偏重過程：思考繞著作業過程轉，以為說明作業過程（如「預計下週拜訪客戶」），問題就會自動解決 　　9.喪失主體性：對自己的主張沒信心，只會依賴別人的思考和論點 　　在競爭激烈的商場／職場上，遇到問題時，你以為你認真思考過了，為什麼想出來的策略還是解決不了問題？ 　　因為，思考慣性阻礙了你，讓你看不清問題的「本質」！ 　　眼睛看得到的，只是問題的結果，而非原因！ 　　誤把結果當原因，不管你蒐

集多少資料、花多少時間思考， 　　想破頭也無法找到正確的解決方法！ 　　例如，某商品銷量衰退時，錯把結果當原因的人只會想到趕快下折扣促銷。 　　懂得「本質思考」的人，則會追根究柢找到問題的源頭： 　　如果是因為「商品已經不符市場所需」，應該採取的就是盡快開發新產品；如果是「市場已臻成熟」，那麼企業該重視的應該是利潤，而非營業額；如果是「商品有瑕疵」，日後需負起回收或維修之責，那現在賣不好，才不會讓未來的負擔太大。 　　同一個問題，有這麼多不同的解決方法，因此你需要「本質思考」──探究眼前現象是由哪些因素、在多長的時間裡、以怎樣的方式形成的，才能找到問題的真正根源和改變現象的關鍵！ 　　發

源自MIT史隆管理學院的招牌課程「系統動力學」， 　　結合作者豐富的商場經驗，歸納成 　　每一位職場人士都能看懂、學會、並且活用的「本質思考法」： 　　STEP1: 建構模式──用一張圖來表現構成要素與關係 　　STEP2: 解讀物力論──掌握模式隨著時間流逝會產生什麼變化 　　STEP3: 尋找改變模式的策略──找到槓桿點 　　STEP4: 採取行動，從實踐中得到回饋 　　能幫助讀者在競爭激烈的商場上遇到難題時，不受表象迷惑， 　　回歸本質，找到真正能解決問題的對策！ MIT史隆管理學院校友 傑出推薦（依姓氏筆劃排序） 　　李楓真 Jossy Lee（中文育樂品牌 Chineasy 新事

業總監）、 　　鄭涵睿 Harris Cheng（綠藤生機共同創辦人暨執行長）、 　　戴偉衡 David Tai（華遠匯暨華鑫資本董事長） 作者簡介 平井孝志 　　羅蘭貝格管理諮詢公司（Roland Berger Ltd.）執行董事、資深合夥人、慶應義塾大學特聘教授、早稻田大學商業學院客座教授（二〇一五年四月就任）。   　　東京大學研究所理學系研究科碩士課程修畢、麻省理工大學（MIT）史隆管理學院MBA、博士（學術）。曾任職於貝恩策略顧問公司（Bain & Company）、戴爾公司、星巴克、網路創投企業，在製造業、貿易公司等從事顧問工作，進行全球性戰略、新事業開發．R＆D戰略、業務

．行銷戰略的方案制定及實施支援。也著手經營戰略、行銷、邏輯思考等企業研修。 譯者簡介 吳怡文 　　接觸日文本為調劑生活，卻在意外之間，讓這個韻味十足的語言，成了人生下半場的主題曲。   　　熱愛充滿無限想像的文字轉換遊戲，願終身與翻譯工作為伍。譯作包括《人到中年，更是理直氣壯》、《下流老人：即使月薪5萬，我們仍將又老又窮又孤獨》、《看不見的聲音，聽不到的畫》、《想要買馬車》、《巴黎時間旅行》、《奇想遺產》等。 推薦序  學會本質思考，迎頭趕上這世界！  李楓真Jossy Lee 推薦序  提升解決問題的能力，是最好的投資！  鄭涵睿Harris Cheng 推薦序  

讓台灣有能力思考、解決沒有答案的問題  戴偉衡David Tai 作者序  若不從本質思考，就無法得到能真正解決問題的答案   CHAPTER 1 意外的，人並不會深入思考 －－阻礙你看清本質的九個思考慣性 為什麼思考了之後，還是會出現解決不了問題的爛答案？ 初階的思考慣性 進退兩難的思考慣性 停在思考入口外面的思考慣性 找出自己的思考慣性，養成從本質思考的習慣   CHAPTER 2  何謂本質思考？ －－從模式和物力論來思考現象 為什麼會想出無法解決問題的答案 從「模式」和「物力論」掌握事物的本質 MIT史隆管理學院與系統動力學 再複雜的事物，只要能掌握模式和物力論，便可瞭解其本質 何謂模

式？ 何謂物力論？ 理解物力論並改變模式，就可以真正解決問題 關注本質，就能提升邏輯思考和假設思考的能力 本質思考的四個步驟   CHAPTER 3  本質思考的步驟１  建構模式 －－用一張圖來表現構成要素與關係 了解模式後，就能夠看出本質 正循環與負循環 探究模式時的線索1 加入五個構成要素 探究模式時的線索2 思考層面 探究模式時的線索3 注重因果，忽略相關 檢查模式   CHAPTER 4 本質思考的步驟２  解讀物力論 －－掌握模式隨著時間流逝會產生什麼變化 從模式中醞釀出的物力論 物力論的形態 探究物力論的關鍵1 庫存量和流通量，必須分開看 探究物力論的關鍵2 以非線形掌握事物 探

究物力論的關鍵3 必須考慮到作用與反作用 探究物力論的關鍵4 從不同要素的觀點，思考幾個未來的策略 解讀物力論的方法1 思考變局點 解讀物力論的方法2 必須考慮到「相變」 解讀物力論的方法3 找出根源性驅動力 物力論的驗證1 將思考延伸至物力論的終點 物力論的驗證2 是否可以把它變成故事   CHAPTER 5  本質思考的步驟３  尋找改變模式的策略 －－找到槓桿點 想徹底解決問題，就要改變模式 找尋改變模式的槓桿點 尋找策略的祕訣1 徹底看清前提條件 尋找策略的祕訣2 原因和結果不見得很接近 尋找策略的祕訣3 將思考範圍擴展到有影響的範圍 尋找策略的祕訣4 改變看問題的角度和立場 尋找策略

的祕訣5 試著思考「如何思考」   CHAPTER 6 本質思考的步驟４  採取行動，從實踐中得到回饋 －－實踐的重要性和兩個個案研究 從實踐中得到的回饋，可以提高本質思考的精確度 如果模式可以改變，就能解決問題 個案研究1  A先生的新產品推廣 個案研究2  B公司的業務改革   CHAPTER 7 學會本質思考的自我訓練法 －－每天不斷累積，就可以提高思考的速度和精確度 鍛鍊本質思考的訓練 從報紙和雜誌報導的標題進行聯想 增加「思考的原型」 將思考「視覺化」 讓別人聽聽自己的想法 磨練歷史觀 研究沒有答案的問題 向經典學習   後記 推薦序 學會本質思考，迎頭趕上這世界！ ────李

楓真 Jossy Lee 　　2012年從MIT史隆管理學院畢業後，常常有人問我在MIT修過最棒的課是哪一門？ 　　老實說，每門課都有許多收穫，但後勁最強的，應該就屬發源自MIT的熱門選修「系統動力學」（System Dynamics）了！透過一次又一次的個案研討，讓我也漸漸鍛鍊出追根究底找尋根本之道的功力，慢慢習慣從整體系統的宏觀角度看事情，而不只偏重單一個點。此外，也學會不能只專注於當下，而要將時間軸拉長，看到過去和現在的決定，如何交織成充滿各種可能的未來。 　　我之所以說這門課後勁最強，是因為它改變了我思考問題的深度、廣度和角度，在往後的職場和生活中，一次又一次的影響我所做的分析和

決定。 　　印象很深刻，開學第一堂課老師放了一張投影片，一位西裝筆挺但愁眉苦臉的人坐在中間，兩旁各立著一道等同身高的立牌。「同學們，這個人很可能是未來的你，身為經理人每天有好多決定要做，你通常沒有太多時間思考事情的本質，就得匆促下決定。於是你決定，把左邊的壓力推倒。碰！瞬間你覺得輕鬆多了，你以為所有的過程都是單向線性的，結果……」老師順手按了下張投影片，是剛剛那張圖的遠景，原來從經理人的左邊開始排排站，圍繞了一整圈的骨牌，最後回到右邊。剛剛推倒的那張正帶動接二連三的骨牌倒下，他悶著頭只看到眼前的壓力，草率做出的決定，雖然短暫舒緩立即的壓力，但長遠來說卻造成更大的災難，一張張倒下的骨牌最後終究

會壓到自己。 　　這就是系統動力學的精髓，我恍然大悟「原來所有的決定都是環環相扣，相輔相成，牽一髮而動全身。不是不報，只是時候未到啊！」 　　很高興MIT的校友平井孝志先生，以母校的招牌課程為基礎，融合顧問業的經驗，寫成《本質思考》一書，更高興天下文化讓台灣的讀者也能學習世界一流的思考術。我最喜歡最後一章附上鍛鍊本質思考能力的六種訓練方式，真是實用，非常符合MIT的校訓──Mens et manus（拉丁文，意指腦與手），光說不練沒戲唱，要學以致用才有意義。思路，和肌肉一樣是可以鍛鍊的，今天開始改善自己思考的方式，就能改善決策的過程，進而讓被決策影響的結果更好。 　　過去幾年來，我有幸和

國際頂尖的人才並肩合作，也輔導過許多台灣和美國的學子與新生代經理人，我深深覺得，台灣人的和善天真是難能可貴的，但我們得更努力培養深度思考的能力，這本書來得正是時候。 　　我們和世界還差了好大一截呢，現在就開始迎頭趕上吧！ （本文作者台大國企系畢業、在MIT史隆管理學院邊讀MBA邊創立MIT Sloan Design Club，曾任職若水創投、EF Education First美國總部。現任中文育樂品牌Chineasy新事業總監。） 推薦序 提升解決問題的能力，是最好的投資！ ────鄭涵睿Harris Cheng 　　還記得在MIT就學的第一週，首次接觸到系統動力學（System

Dynamics）時的震撼──400多位史隆管理學院MBA學生齊聚一堂，分成數十組進行MIT知名的「啤酒遊戲（The Beer Game）」，每一組分為消費者、零售商、經銷商、啤酒工廠四類角色，分別向上游叫貨並供貨給下游，可看見組中的所有訂單，但過程中不可交談，以整組總成本最低者獲勝。 　　遊戲規則雖簡單，大多數的團隊在遊戲半途卻已陷入混亂，不但累積大量存貨，臉上浮現不滿表情，也開始有人低聲抱怨。在遊戲的最後，我們認識了如何以系統動力學解讀許多大規模災難為何發生、我們自己可能就是製造系統中混亂的一部份，同時，也體悟到透過本質、全面思考的重要性。 　　系統動力學是一套透過模型來研究複雜系統中

非線性行為的學說，除了被大量應用在解決世界人口、氣候變遷、與經濟發展的宏觀課題上，也被延伸至「新創團隊如何管理」、「如何真正獲得快樂」等題目中，不但是MIT廣受歡迎的名課，也是許多校友在面對挑戰時的共通語言。 　　以我自己而言，過往的思考模式總是傾向簡單的因果關係，在修習了系統動力學之後，感受到思考廣度與深度的明顯增加，而這也是在MBA兩年的學習中最大的收穫之一。 　　作者平井孝志先生說，「認真思考」或「花時間思考」並不等於本質思考，從第一章開始，這本書帶領我重新檢視「思考」這件事。很感謝他深入淺出地闡述系統動力學的重要觀念，同時輔以管理顧問實戰歷練的洞見，為讀者們解構本質思考的可能性，並

且提出「本質=結構×因果」、「妨礙你看清本質的九種慣性」，與「辛苦想出的模式是否有趣」等精闢觀點。 　　解決問題，一直是職場上最被重視的能力。提升團隊與自己解決問題的能力，更是最好的投資！期待有更多讀者能一起透過此書，培養運用「本質思考」來解決問題的能力。 （本文作者為台大財務金融系學士、MIT史隆管理學院MBA，曾參與天然清潔劑品牌橘子工坊初期草創工作、擔任外商銀行儲備幹部與策略發展經理。現任綠藤生機共同創辦人暨執行長） 推薦序 讓台灣有能力思考、解決沒有答案的問題 ────戴偉衡David Tai 　　本質思考──也就是發源於MIT史隆管理學院的「系統動力學」的思考方法。在這本書

中，作者平井孝志先生很清晰詳盡地用更簡易生動的方式，解釋了複雜的系統動力學模型、對問題核心的洞察力，以及觀照問題關聯性的分析方法，用以幫助人們真實面對問題的本質，並找出有效的解決方案。 　　《本質思考》中文版的發行，在今天台灣面對多層面挑戰，並仍有許多問題糾結不清的同時，具有相當深遠的意義──針對台灣政治課題、經濟戰略、產業發展，還有內部的社會公平等議題，若能從本質思考，就可以尋思最創新、有效的正向驅動方法。 　　二十年前，在我申請到MIT史隆管理學院之後，交通大學的指導教授就特別要求我必須修習這門學問，還記得前面幾堂課給我的感覺，竟是奇特的「問題簡單、分析複雜、結論精彩」！而多年下來，我

常因當年課堂上所受到的影響，嘗試去扭轉許多職場、甚至人生中的挑戰；經歷過許多起伏歷練後，如今感受到這門原來建基於科學計量模型的研究方法，在思考精神上，與佛教思維其實是相通的！如同楊振寧先生曾就量子力學與佛教哲學的關聯性，提出的有趣思辨一樣──原來大千世界中，種種剪不斷、理還亂的因果循環，其實在本質上可以嘗試破除表象，以建立自我覺察與破立的關鍵。 　　這本書的內容，就是引導讀者以更淺顯的方式，進入系統動力學的思考，以台灣目前總體在面對問題與解決問題上的淺薄傾向，的確能夠提供一個當頭棒喝般的提示，讓我們在混沌與困頓中，過渡到一個正向的循環，而非大規模的內耗。就我個人來看，這本書實在相當值得台灣的

讀者們高度重視。 　　《本質思考》除了組織性地提出作者本身基於企業顧問的經驗，所歸納出的本質思考的步驟與訓練，來讓讀者試著思考「如何思考」，隨之逐步發掘策略的線索，並改變看問題的角度與立場，此外更提出一個有趣的見解：建議讀者以本書所提供的思考方法，去研究沒有答案的問題！因為那些沒有答案的問題，才是最好的老師！這放在今天台灣所面臨太多看來似乎沒有答案的問題，就顯得更有張力。這本書能帶給我們的啟示，不只是去理解系統動力學本身所建構的思考模型與分析方法，反而是可能觸發我們更深沉有力的集體性個別思辨，共同為我們當前的扭轉點一起找出正確的道路。 （本文作者國立交通大學、MIT史隆管理學院畢業，曾任職

台積電、DEC、康柏電腦等大型科技公司，1999年起從事創業投資，現任華遠匯暨華鑫資本董事長。） 作者序 若不從本質思考，就無法得到能真正解決問題的答案 　　不能光是「思考」，而是要從「本質」思考我目前是羅蘭貝格管理諮詢公司（Roland Berger Ltd.）合夥人，每天都和團隊伙伴一起為解決客戶的經營難題而努力。 　　顧問的職責就是解決複雜問題，因此，我不會對年輕的顧問說「思考一下吧！」而總是告訴他們「從本質思考吧！」否則，只會想出無法解決問題的答案。 　　各位進入職場五年、十年之後，已經慢慢習慣了工作，每天該做的事都能順利完成，也能確實感受到自己的成長。通常到了這個階段，也已

經看遍各式各樣的商業書籍、學到不少思考方式，並且為了在工作上獲得成果而付出了許多努力。 　　但是，也有很多人會在這時陷入瓶頸。雖然總是深思熟慮之後才付諸行動，但事情卻未必能像預期般順利進行，或是發現自己想出來的答案，並不是那麼管用。 　　儘管每個人天生的聰明才智沒有太大差異，但隨著資歷的累積，能夠拿出成果的人和無法有所成的人，差別會愈來愈明顯。可以拿出成果的人，能夠深入思考，也能做出正確的判斷和決定。 　　這樣的差別究竟從何而來？我認為箇中差異就在「能否從本質思考」。不從本質思考，光是憑著眼睛所見的表象，只能想出徒勞無益的答案，無法帶來任何成果。 　　被現象所惑而搞錯答案，MBA課程的

失敗經驗談 　　我自己就曾多次因為未能從本質思考，而推論出錯誤的答案。接下來的例子，是我在MIT（麻省理工學院）留學時，在創新管理課中的失敗經驗。當時，我們針對彼此競爭的兩家製造商進行辯論。 　　製造檢驗儀器的A公司和B公司，過去在市占率上勢均力敵，產品的性能和價格也幾乎相同，但是A公司的產品收納在漂亮的盒子裡，設計得相當出色；而B公司產品則是內部構造（管線和感應器的配置）都暴露在外，質感相當粗糙。教授問我們： 　　「5年後，哪家公司的市占率會成長？」 　　大家覺得呢？乍看之下，因為A公司的產品設計得很出色，似乎是比較正確的答案（這也是我提出的答案）。 　　但是，正確答案卻是B公司。

因為B公司的產品可以看到內部構造，採購這個裝置的企業客戶，可以按需求自行改造，讓產品用起來更方便。而且，B公司也可以將客戶進行的改造，運用在下一次的新品開發，形成良性循環。 　　結果，以客戶實際使用後的改造為基礎，再次改良而成的B公司產品，對客戶來說非常容易操作，因此市占率大幅成長。相對的，A公司用美麗的設計掩蓋了產品最重要的本質，導致業績陷入束手無策的窘境。 　　當時答錯的我，不只無法解讀儀器製造者和企業客戶之間的「物力論」（Dynamism），更犯了最根本的錯誤：沒有發現企業客戶購買檢驗儀器的理由中，並不包含設計性這一點。也就是說，我沒有看到問題的本質，而是被設計這種眼睛看得見的表象所

迷惑。 　　本質思考的差距，就是企業經營力的差距 　　企業的優勝劣敗，端看其是否能進行本質思考。就算組織有執行力，如果帶著無法解決問題的答案，往錯誤的方向前進，這執行力反而會變成阻力。 　　比方說，某家企業業績很差，這個時候最常用的策略就是「成本一律刪減三○％」，以求大幅降低成本，提高獲利。這樣的策略確實非常簡單易懂，執行起來也非常容易，只要有執行力，應該馬上就可以看到成果。 　　但是，這個策略是否真的有發展性？乍看之下雖然很合理，但是，若是將角度從「現在」換成「將來」，這個策略是否正確就是個疑問。 　　的確，現在降低成本是件好事，然而，一律減少三○％，很可能會把將來競爭時需要的某些

東西，譬如研究開發力或銷售力等，一併減掉了。再者，所謂「一律」，只是形式上的平等，不是真正的平等，從組織士氣的角度來看，也會得到反效果。 　　成本一律降低三○％雖然簡單易懂，有時候還可以激發從零開始的創意，但也可能淪為只追求眼前績效，導致經營狀況更形惡化的結果。也就是說，這是個無法真正解決問題的答案。 　　為什麼思考之後會出現這種徒勞無益的答案呢？這是因為思考時只看到表象，沒有思考本質性的問題：「為什麼事情會變成這樣？」 　　愈難看清本質，就愈需要從本質思考的現代社會 　　所謂「本質」，指的是隱藏在問題和現象背後、造成這些問題和現象的真正原因。本質的相反就是表象，或是枝微末節。 　　

在以前那種業績持續大幅成長、企業的競爭和組織的物力論相對簡單的時代，就算不從本質思考，也不會造成太大的問題。因為全世界一起成長這個明顯的事實，就足以掩蓋所有的問題。而且，當時的世界比現在單純，所以也比現在更容易掌握事物的本質。 　　但是，現在已經是無法期待巨幅成長的時代了，能否從本質思考，所造成的差距將判如天壤。隨著資訊愈來愈發達、氾濫，這個世界也變得更加複雜，反而看不清楚真正重要的是什麼。 　　再加上各種關鍵字不斷產生，我們常常以為自己很瞭解那些關鍵字的意義而停止思考。資訊發達，讓我們更難看清事物的本質。 　　一旦被各式資訊淹沒，被枝微末節或事物的表象迷惑，不管花多少時間思考，都無法提

出能真正解決問題的答案。 　　現今的時代，想要在思考時導出結果，並以此為根據做出決策，最重要的就是不被眼前的情報和表面事物迷惑，從本質思考。本書將這種思考方式稱為「本質思考」。 　　不只是以顧問為職的我們，幾乎對所有商業人士而言，找出能真正解決問題的答案並拿出成果，都愈來愈重要。今後，本質思考將是不可或缺的能力。 2-2從「模式」和「物力論」掌握事物的本質 本書對「本質」的定義 所謂本質，就是某件事物成立時，一定要具備的重要東西。不過，光這樣解釋還是很模糊，腦海裡依舊沒什麼概念。 我具體了解「何謂本質」，是在MIT求學，接觸到系統動力學的時候。在系統動力學中，將事物的本質解釋成潛藏在現

象背後的「結構（模式）」 和「因果（物力論）」。（圖表2-2） 所謂模式，是打造出那個現象的結構，亦即構成要素之間的相互關係。比方說，買參考書給孩子後，孩子的成績進步了。這個時候，千萬不能很簡單的想成：「買參考書」→「成績進步」 造成成績進步現象的原因是： 「買參考書」→「孩子（利用那些參考書）讀書」→「成績進步」 如果能夠了解這個模式，就會知道即使不買參考書，只要可以利用其他方法讓孩子讀書，成績也會進步。 而所謂物力論，指的是長時間來看，模式所形成的現象會出現什麼樣的結果和動態，也就是會呈現什麼樣的圖形。比方說，有一個模式是如果一天讀書的時間增加一小時，成績就會提高一個單位。遵循這個單純的模

式，將讀書時間增加為兩小時，成績就可以提高二個單位。 但是，若讀書時間變成十個小時，情況會如何呢？成績或許一時之間會上升，但絕對無法長期持續。搞不好還會變得討厭讀書，甚至精神衰弱，成績下滑。像這樣以較長的時間軸，觀察模式各要素的動態因果關係，就是物力論。 每一個現象背後，一定存在著造成這個現象的模式和物力論，現象是這個模式和物力論的結果，呈現在我們眼前。 掌握「本質」後，從本質思考的意義就更清楚了。那就是在潛藏於現象背後的模式和物力論中盡情想像、思考。 4-1從模式中醞釀出的物力論 預測模式×時間所醞釀出的結果 看到醞釀出現象的模式之後，接著就要想一想這個模式未來會如何發展。亦即從圖像式的模式

中，找出是有什麼因果關係，將來會造成什麼樣的物力論。如果可以理解那個物力論，就能夠想出從根本解決問題的策略，而不只是治標不治本的對症療法。 物力論不存在於靜止的畫中。所謂找出物力論，就是思考、了解加入時間因素之後，沿著時間軸，模式會往哪個方向發展。

國軍服裝供售站服務品質、口碑傳播與顧客滿意度及忠誠度之探討

為了解決roland維修的問題，作者黃景柏 這樣論述：

　　中華民國110年三月國軍服裝供售站正式營運，考量試營運期間相關研究顯示服務品質不佳，本研究目的在於了解正式營運之後官兵真實感受，參考陸之容（2019）的建議新增忠誠度變項，並加入口碑傳播，藉以了解服務品質、口碑傳播、顧客滿意度與顧客忠誠度之間的關係。　　本研究將口碑傳播及顧客滿意度作為中介變項，運用Process Model 6模型進行中介效果分析，結果顯示單就考量服務品質、口碑傳播與顧客忠誠度時，口碑傳播的中介效果並不顯著；然而同時考量四大變項時，口碑傳播和顧客滿意度是具有中介效果的。另本研究發現服裝站正式營運之後，服務品質已有所改善，惟須針對交貨時間進行改善。在理論方面，研究結果與先

前文獻皆吻合，四大變項彼此關係均達顯著正相關。