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另外網站吳燦坤也說明：資料照） 記者王憶紅／專題報導燦坤創辦人吳燦坤離經營權力核心，燦坤招牌依舊在。 （記者王憶紅攝） 3C通路龍頭燦坤（2430），是創辦人吳燦坤在妻子蔡淑惠家族資助， ...

世新大學 企業管理研究所(含碩專班) 王美雅所指導 詹賢達的 A集團兩階段多角化策略與經營績效之關聯 （2010），提出吳燦坤簡介關鍵因素是什麼，來自於多角化、經營績效、製造業、3C通路商、旅遊。

而第二篇論文國立臺灣大學 國際企業學研究所 林修葳所指導 呂育全的 以賽局觀點分析台灣有線電視產業之分區競爭兼論邁向全面數位化播送時點之研究 （2006），提出因為有 賽局理論、有線電視、數位電視、MOD、競合關係、無線數位電視、價值網的重點而找出了 吳燦坤簡介的解答。

最後網站顧客關係管理系統燦坤3C 指導教授：林誠教授組別:第三組組長則補充：21 公司簡介創立1978年9月2日股票上櫃1997年5月7日資本額新台幣$ 2,122,900,000 董事長吳燦坤先生 產品&服務雙本業：3C流通事業群& 家電事業群家電事業群 六大產品線： ...

接下來讓我們看這些論文和書籍都說些什麼吧：

除了吳燦坤簡介，大家也想知道這些：

A集團兩階段多角化策略與經營績效之關聯

為了解決吳燦坤簡介的問題，作者詹賢達 這樣論述：

摘要 隨著環境改變，企業經常透過多角化策略來追求企業總體成長，例如利用其內部優勢擴展原有產品深度與廣度，進行產業垂直或水平整合，甚至跨入新興產業，可見多角化策略對企業永續扮演重要角色。 本研究選擇一家曾經跨足三個產業領域「製造業、3C通路業、旅遊業」的集團企業為研究對象，探討其多角化策略對於經營績效的影響。本研究問題簡要如下：1. A集團企業不同多角化策略對經營績效的影響？2. A集團所跨入之不同產業特性對其多角化策略的經營績效影響？本研究採用個案研究法，以深入訪談、檔案記錄及直接觀察等方式進行資料收集。研究結論與建議包括以下幾點：1. 第一階段多角化類型屬於高度垂直相關多

角化，產業間特性有較高互補之功能，因此對於績效的表現上有較佳的結果。2. 第二階段多角化類型屬於低度水平相關多角化，產業間特性互補性較低，因此對於績效的呈現效果較差。3. 企業在進行多角化略時運用餘裕資源，應該考量該資源是否為新進入產業的關鍵資源，以提高多角化策略成功可能性。4. 企業進行多角化策略時應該考慮與本業之綜效，通常相關性較強的多角化策略績效優於相關性較弱的多角化策略，公司在進行多角化策略運用時，必須考量所要跨足的產業是否與原有產業之互補性較高。5. 企業進行多角化策略後，應透過執行面的各種創意作法來增加新舊企業間的綜效，可將事業體分割成各自獨立公司，讓每家公司專心於各自業務

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以賽局觀點分析台灣有線電視產業之分區競爭兼論邁向全面數位化播送時點之研究

為了解決吳燦坤簡介的問題，作者呂育全 這樣論述：

台灣的有線電視產業直到1993年立法院通過有線電視法，才開始邁向競爭型管制模式，以一區不超過五家，通過審驗後方得經營，並將全國劃分成51區，隨著財團介入各區加速合併，目前由五家MSO(Multiple System Operators)以及19家獨立業者分區經營，大都為獨占模式，少部份為兩家聯合寡占競爭，2006年外資進入台灣有線電視，併購三家MSO擁有全台68%客戶，以一個投資為期五年的短期基金，是否能在產業劇烈變動中掌握商機，也觸發了作者的研究動機。有線電視業者過去數年，擁有企業壟斷的經營利基，雖然收費受政府定價管制，但仍可透過強大購買力，向供應商要求依照政府定價計算收入後的頻道買價，類

比訊號播送會有盜接缺點，卻不願意作資本投資，讓訊號全面數位化升級，原因不外：(1)市場競爭力道不夠　(2)政府缺乏良善數位政策，協助業者提升。本文將以賽局觀點配合價值鏈的分析，作競爭報酬趨勢分析，從分區面也從整體產業面推估，電信自由化後衍生的匯流競爭，篩選未來五年有效競爭對手，針對(1)同業競爭(2)無線數位電視業者的競爭(3)中華電信MOD(Multimedia On Demand)等參賽者，納入賽局及價值網分析，探討有線電視全面數位化的市場誘因及時機點。研究結論認為有線電視業者的彼此競爭，並不會帶來促進產業升級的效果，無線電視數位化，雖然有威脅，但是規劃頻寬仍然不足，既存類比節目數量已足夠

作有效競爭，唯有MOD挾著中華電信巨大資源，IP電視技術將會改變產業競爭架構，迫使有線電視必須在短時間升級，才能在後續競爭中續保領先。

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